Японский менеджмент

Таким образом, в основе японской философии менеджмента лежит ориентация на группу. Поскольку японцы работают всегда вместе, как сплоченная команда, ответственность за успех, так же как и за неудачи, лежит на группе. Отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если неудачи связаны с внедрением творческих идей, нововведений.

Работа в группе предполагает групповое принятие решений (об этом уже говорилось при рассмотрении характерных особенностей японского менеджмента). Происходит это так. Подчиненные выражают свои предложения заинтересованным лицам. При постановке общих задач групповым обсуждением каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если менеджер среднего звена заметит, что подчиненный не справляется с ситуацией, то он вмешивается в процесс и лично осуществляет руководство. Такое взаимодействие внушает работнику, что личные неудачи и ошибки в общем-то не страшны, высший руководитель всегда поможет выйти из сложного положения. Так осуществляется стремление к достижению положительного результата, что требует взаимопонимания.

Каждая японская компания имеет собственную корпоративную философию, в основе которой лежат такие понятия, как «искренность», «гармония», «сотрудничество со смежниками», «вклад в улучшение жизни общества» и т. п.

В обязанности менеджеров в Японии входит постоянное разъяснение целей и политики фирмы своим подчиненным, которые могут свободно вносить свои предложения и высказывать свое мнение по этому поводу.

Очень показательна в этом плане политика компании «Мацусита электрик». Компания дает своим работникам четкое изложение корпоративной философии, понятное толкование миссии и целей компании. Это усиливает у работников чувство отождествления себя с компанией. Философия корпорации подробно излагается в брошюре, с помощью которой новый работник знакомится с компанией. В брошюре подробно описаны история компании, информация о выпускаемой продукции, организационная структура и политика каждого производственного подразделения. Всестороннее знакомство с компанией осуществляется для того, чтобы работник выбрал такую линию поведения, которая наилучшим образом позволяла бы ему осуществить свой вклад в общее дело, учитывая при этом особенности философии компании, ее традиции и приоритеты.

Для получения технической квалификации, вдохновения работников философией, ознакомления с целями и политикой компании тратится немало времени. На это уходит около 8 месяцев. По утрам в каждом подразделении проводится собрание, которое начинается с исполнения гимна компании. Затем хором зачитываются «семь духов» (его текст вывешен на стене), после чего кто-то из служащих излагает перед своими сотрудниками свое мнение о работе.

Под Новый год около 7 тыс. менеджеров компании собираются вместе. Они прилетают со всех концов страны для того, чтобы председатель совета директоров и президент компании объявили им базовую политику на следующий год. После разработки долгосрочного плана информация об изменениях, новых направлениях стратегии компании распространяется всем работникам компании через журнал компании.

Для некоторых пример компании «Мацусита» может показаться крайностью, но на самом деле это не так. В Японии «Мацусите» противопоставляют компанию «Сейко», которая является крупнейшим производителем часов в мире. «Сейко» заслужила репутацию практичной компании. С момента ее создания у нее никогда не было официально объявленного делового кредо. Тем не менее она выпускает брошюру, доводимую до сведения каждого работающего, в которой дается подробное описание компании. Обязательно проводятся ежедневные утренние собрания для доведения до работников информации о политике фирмы. Движение кружков повышения качества отличается также повышенной активностью (в группы качества входит почти каждый работник).

В компании имеется очень активная система рассмотрения предложений, и каждый сотрудник выдвигает в среднем 15 идей в год. На территории завода висит лозунг: «Доверия потребителя я добиваюсь. На основе информации я совершенствуюсь». Здесь царит атмосфера поощрения притязаний на первенство и одобрительного отношения к новым попыткам. Благодаря подобным инициативам и практическому опыту складываются образцы поведения, ориентированного на сотрудничество.

Большинство преуспевающих японских компаний на практике намного ближе к «Мацусите». «Тоета», «Хитати», «Кэнон» и «Хонда» имеют объявленное деловое кредо, а деловые цели компании доводятся до сведения множеством способов. Во многих компаниях для подобного оповещения применяются следующие средства: деловое кредо; наставления для новых сотрудников объемом от 30 до 150 страниц; ежемесячный или двухнедельный журнал компании; лозунги; кампании; утренние собрания; все виды обучения; новогоднее послание президента; краткий обзор долгосрочного плана и бюджета. [47]