Японский менеджмент

Как видно, большинство японских компаний очень большое значение придают корпоративной философии. Это обеспечивает доверительные отношения между работниками и предприятием и между работниками предприятия, что выступает основой для плодотворной трудовой деятельности, особенно для японцев, в менталитете которых заложена такая моральная основа, как группизм. Повторим, группизм – это философия ориентации на группу, т. е. предпочтение интересов группы личным интересам.

Таким образом, взаимоотношения на японских предприятиях носят «семейный» характер, а человек рассматривается как член «семьи» и неотделим от группы. В этом и заключается философия в большинстве японских фирм.

Признание человека в обществе зависит главным образом от престижа фирмы, в которой он работает. Трудовая жизнь в японском сообществе равнозначна личной. Индивидуальное развитие человека зависит от коллектива, в котором он находится, от развития предприятия, на котором он работает. Так работник отождествляет себя с предприятием, в котором он трудится.

Среди особенностей материального стимулирования в Японии выделяют следующие моменты: во-первых, отсутствие существенных различий в оплате труда менеджеров высшего звена и рядовых исполнителей; во-вторых, если компания испытывает финансовые затруднения, сокращается зарплата, в первую очередь высших руководителей. При этом заработная плата рабочих может оставаться на том же уровне.

В основе таких систем, как пожизненный наем, упор на обучение, система продвижения работников и повышения его зарплаты за выслугу лет, лежит такая особенность японской философии, как уважение к человеку. В соответствии с этой философией стоятся системы социального обеспечения, система равного отношения и участия. Высокое социальное обеспечение в Японии говорит о важности этого принципа.

Многие японские компании предоставляют своим работникам ссуды для покупки дома, приобретения пакета акций частично за счет компании, открывают сберегательные счета в компании с выплатой высоких процентов.

Японские компании всячески заботятся о своих работниках. Важную роль играет забота о здоровье. Очень часто проводится совместный отдых.

Компании частично финансируют многочисленные спортивные (теннисные, конькобежные, бейсбольные) секции и мероприятия. Различные групповые занятия вне работы благотворно сказываются не только на физическом и психическом здоровье, но и способствуют укреплению группового духа.

Групповая самодеятельность – обычное явление на большинстве предприятий. Вопросы определяет сама группа. Это могут быть контроль качества, снижение издержек, технология производства или совершенствование машин и материалов. Формируется группа, как правило, в рамках формальной организации, поэтому она представляет собой неформальную группу внутри формальной. Лидер группы выбирается ее членами. Собрания происходят обычно в обеденные часы пли после работы, и это время оплачивается как рабочее. Самодеятельность группы – это разновидность производственной деятельности. Она способствует не только повышению качества продукции, но и укреплению чувства идентификации с компанией. [48]

Для японского стиля управления нехарактерен принудительный характер отношений. Управление базируется на убеждении работников. Руководитель не выделяет себя из массы подчиненных, не делает акцент на своем положении, не превозносит себя, его задача – не руководить работой, а способствовать взаимодействию сотрудников, своевременно оказывать им необходимую поддержку, поддерживать гармонию в отношениях.

Формально эти обязанности не закреплены, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Новый работник, придя на работу, получает лишь справку о назначении, в которой содержится информация о том, какого числа, в какой отдел направлен работник и какой тарифный разряд ему назначен. Попадая в подразделение, работник постепенно изучает трудовые операции, которые он должен будет выполнять, особенности межличностных отношений в коллективе.

Отождествление себя с компанией и ориентация на групповое поведение – основа формирования упомянутых выше кружков качества.

Следует отметить, что деятельность кружков качества опирается на человеческий потенциал, а цели их рассчитаны на добровольное участие всех работников компании в производстве высококачественной продукции. Это объясняет бурный рост количества кружков качества после принятия ориентации на человеческий потенциал: если в 1967 г. было создано 10 тыс., то в 1985 г. – уже 200 тыс. кружков. Деятельность групп качества привела не только к значительному повышению качества продукции, но и к сокращению числа контролеров, что снизило издержки предприятий. Эффективность работы групп качества определяется экономией от внедрения рационализаторских предложений. В некоторых крупных компаниях число проблем, решенных внедрением предложений, составляет десятки тысяч в год, а выгода от работы групп качества по некоторым оценкам составляет 80 млрд долларов в год.