Японский менеджмент

2) продолжительность заседаний группы в месяц – 3—13 баллов;

3) посещаемость – 2–5 баллов;

4) улучшение работы технологической линии – 1–5 баллов за одно предложение;

5) доклады о правилах контроля качества на конференции – 40 баллов за каждое выступление;

6) публикации в прессе по похожим проблемам – 40 баллов за каждую публикацию;

7) внесение поправок в существующие стандарты – 10–15 баллов за каждую поправку.

Использование подобного рода измерителей значительно активизирует творческую деятельность членов групп, хотя результаты осуществляемых сопоставлений не влекут за собой каких бы то ни было поощрений или наказаний. Налицо стимулирование чисто морального свойства. [50]

Здесь же хотелось бы отметить, что принципы, которыми руководствуются группы качества, перешагивают границы непосредственно производственной сферы, становятся своеобразными социальными нормами регуляции поведения в современной Японии. Известный японский исследователь Камэмацу Мацуда считает, например, что эти принципы могут с успехом регулировать отношения между продавцом и покупателем. Покупатель и продавец, по его мнению, должны вместе содействовать утверждению высоких и стабильных качественных стандартов. Для этого им следует:

1) нести ответственность за качество товаров;

2) вступая в сделку, оперировать четкими критериями качества и стоимости товаров;

3) приходить к соглашению по вопросам качества;

4) обмениваться информацией о качестве товаров;

5) осуществлять контроль над программой заказов, производства и складирования товаров;

6) учитывать при осуществлении сделок интересы широкой общественности.

Данные взаимодействия покупателя и продавца очень хорошо иллюстрирует следующий пример. Совсем недавно создателя скандально известной компьютерной программы «Уинни» 33-летнего Исаму Канэко посадили под стражу. Дело в том, что созданная им программа позволяет бесплатно скачивать через Интернет новейшие художественные фильмы, музыку и видеоигры. Против Канэко, которого также называют компьютерным преступником номер один, выдвинуто обвинение в содействии нарушению закона об авторских правах. Примечательно, что в Японии подобное обвинение предъявляется впервые! Для нашей (и не только) страны, где контрафактная продукция занимает значительную часть ранка, а судебные дела такого характера у всех на слуху, данный факт покажется просто удивительным. Для потребителей-японцев, содействующих качеству продаваемой продукции, поступок Исаму является одиозным.

По совокупности черт японский стиль управления кадрами можно определить как общинную организацию, поэтому степень удовлетворения работников высока. Объективным свидетельством удовлетворенности являются показатели текучести рабочей силы и невыхода на работу. Для успешно действующих японских корпораций показатель текучести рабочей силы, включая уход на пенсию в 55 и 60 лет, равен 5–7 % в год для мужчин (обычно он выше для первых 5-и лет работы вновь нанятых и ниже для последующих лет до выхода на пенсию) и около 20 % для женщин.

Экономическую эффективность этой системы лучше всего можно оценить по качеству и уровню издержек продукции, выпускаемой лучшими японскими корпорациям. Рассмотрим некоторые факты эффективности производства автомобилей, опубликованные в 1995 г. в результате исследования консультативной фирмы Harbour and Associates, Inc. Речь идет об эффективности производства на заводах различных автомобильных компаний на территории США. Первые места по эффективности производства заняли японцы. [51]

Наиболее эффективным в 1995 г. признано производство «Ниссан» на заводе которой в г. Смирна, штат Теннеси, для сборки одного легкого грузовика требуются 2,05 рабочего, легковые автомобили Sentra, 200SX и Altima собирают 2,11 рабочего, а средний показатель по заводу составляет 2,09 человека.

На 2-м месте оказалась компания «Тойота», на 3-м – «Хонда». На ее заводе в г. Ист Либерти, Огайо для сборки автомобиля Civic требуются 2,41 человека.

Американские компании по этому показателю значительно отстают. Средний показатель для «Дженерал моторс», худший для американских производителей, составляет 3,64 человека на автомобиль.

На 1-м месте среди американцев в 1995 г. впервые оказалась «Крайслер», потеснившая компанию «Форд», занимавшую первую ступеньку с 1981 г. Правда, объем производства у «Крайслер» меньше, чем у соперников большой тройки.

Если бы американцам удалось добиться японской эффективности производства, то «Дженерал моторс», например, смогла бы экономить 4,3 млрд долл. в год и сократить персонал на 53 362 человека. Для компаний «Форд» и «Крайслер» эти показатели составили бы 1,9 млрд долл. (23 535 человек) и 1,7 млрд долл. (20 534 человека) соответственно.

Эффективность производства в докладе оценивалась и другим способом: по количеству денег, которые компания зарабатывает на каждом выпущенном автомобиле.