Японский менеджмент

Хороший работник в Японии должен отличаться общительностью, стремлением к сотрудничеству, ответственностью и крепким здоровьем. По мнению японских менеджеров, такие качества позволяют работнику получать удовольствие от работы, ориентироваться в иерархии должностей, осознавать важность выполняемой работы.

Руководящий пост должен занимать человек, преданный общему делу, целеустремленный и непоколебимый. Прежде всего мастер должен ориентироваться на перспективные цели. Приоритет долгосрочных целей является характеристикой, свойственной японскому бизнесу. Неспособность видеть перспективу считается в Японии крайне негативным для руководителя явлением и рассматривается как отсутствие склонностей к лидерству. Черты лидера должны содержать также умение обучать, слушать, умение ставить себя на место собеседника. Очень важным качеством хорошего мастера считается справедливость.

Хорошая рабочая обстановка тоже очень важна на японских предприятиях. Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы создать у работника своего рода тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожидания от каждого предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая обстановка – непременное условие функционирования групп. [49]

Японцы рассматривают каждого человека как имеющего психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев могут быть выдающимися.

4.4. Эффективность японского управления производством

Западные экономисты очень много говорят о секретах японских компаний, таинственности той атмосферы, в которой они действуют. Но особых секретов не существует. Многочисленные исследования показали, что причины успеха тесно связаны со спецификой японской культуры. Она накладывает свой отпечаток на все фирменное управление в стране и на такие его составные части, как характер внутрифирменных отношений, системы профессионального обучения работников, организация производственного процесса и т. д. Японская культура, как указывалось выше, характеризуется высокой оценкой группового поведения. Сила духа и психологическая энергия социальной группы всегда оценивались значительно выше качеств индивида. Неудивительно, что ориентация на коллективные, групповые ценности, о которых уже не раз говорилось, преобладает в сознании японца.

В обеспечении высокой эффективности работы японских компаний играют немаловажную роль упомянутые выше кружки качества. Путь к их успешному функционированию открывает и высокая социальная оценка образованности. Достигнутый ныне образовательный ценз занятых (свыше 90 % их общего числа являются выпускниками полных средних школ и около 40 % – выпускниками вузов) служит не преградой, а, напротив, стимулом к вовлечению работников в различные «образовательные мероприятия», видное место среди которых принадлежит лекциям и целым курсам, предназначенным для передачи специальных знаний и навыков в области повышения качества продукции. Лекции и курсы организуются буквально во всех крупных японских фирмах. В фирме «Мацусита дэнки», например, работники устремляются на них, жертвуя свободным временем. Подобную картину можно наблюдать повсеместно. Помимо всего прочего, это означает, что группы качества постоянно пополняются «сливками» фирменного коллектива, что они обладают крупными кадровыми резервами, что они опираются в своей работе практически на весь персонал фирмы.

Открытость японской культуры нововведениям, в том числе, конечно, и чисто техническим, также должна быть причислена к секретам успеха. В самом деле, чем более передовой техникой насыщаются предприятия японских фирм, чем более утонченная технология проникает во все поры производственного процесса, тем более тяжкими становятся экономические, социальные, да и моральные последствия малейших отклонений от качественных стандартов. Поэтому внедрение достижений научно-технического прогресса, которые, казалось бы, автоматически гарантируют повышение качественного уровня продукции, не только не принижает статуса групп качества, но, наоборот, делает их работу несравненно более ответственной, укрепляет их авторитет и авторитет их членов и в конечном счете создает предпосылки для их новых успехов.

Успехи групп качества правомерно связывать и с такой традиционной нормой японской культуры, как склонность к ранжированию элементов социальной структуры. В данном конкретном случае склонность эта выступает в форме качественных и количественных оценок деятельности групп. В автомобильной корпорации «Судзуки», например, применяется специальная оценочная шкала, которая дает представление о работе групп качества по семи критериям:

1) количество рационализаторских предложений – 2 балла за каждое предложение;