Японцы «на рубежах»

Кризис 1974—1975 годов сделал этот путь к «своему дому» еще более долгим и трудным. В обстановке, позволившей предпринимателям выдвинуть жесткую альтернативу— либо рост заработной платы, либо работа; либо соглашайтесь на «самоарест» заработка (фактически это означает отставание роста заработной платы от роста цен), либо вы окажетесь на улице,—рабочими -служащим не оставалось иного выхода, как пойти на уступки. И это понятно: неуклонный рост безработицы служил для занятых достаточно убедительным предостережением. В результате японским монополиям удалось пережить кризис, не только не утратив достигнутого в докризисный период уровня прибылей, но в некоторых сферах производства даже его повысить.

«Японский опыт», естественно, не мог не привлечь внимания западных конкурентов. Во-первых, подобное «.единодушие наций» перед лицом экономических трудностей оборачивается для соперников Японии поражением на мировых рынках вследствие усиления конкурентоспособности более дешевых японских товаров. Во-вторых, возник вопрос: нельзя ли использовать опыт соперника в борьбе против собственных трудящихся? Началось пристальное изучение методов управления в Японии: крупные компании Западной Европы, и прежде всего США, одна за другой направляли туда свои группы экспертов. В результате ознакомления с положением на японских предприятиях было сделано немало противоречивых выводов, а в печати появилось немало интересных работ. В целом же можно отметить: американский бизнес смог позаимствовать у своего «младшего партнера» значительно больше «эффективных методов», чем, например, западногерманский. И прежде всего потому, что западногерманские трудящиеся более сплоченные, чем американские. Это подтвердили и специалисты из ФРГ: «японский опыт хорош для японцев», для западногерманских трудящихся он означал бы серьезный шаг назад в сфере социально-экономических завоеваний. В этом и заключается, по существу, ответ на вопрос: что означает превращение японского труженика в «человека предприятия».

Один американский журналист, посетивший недавно предприятия японского автомобилестроения «Тоёта», пришел к следующему умозаключению: крупные японские компании обволакивают занятых на их заводах рабочих коконом гарантированного найма и социального обеспечения. Ассоциация не случайна: «Город Тоёта» с населением 290 тысяч человек находится в центре Японии, на месте, где в прошлом были поселения, занимавшихся выращиванием шелковичного червя.

Больше всего к сотрудничеству с компанией «Тоёта» привлекает японских рабочих и служащих возможность получения недорогого и достаточно удобного жилья, одной из несбыточных надежд среднего японца. Вновь поступившие на работу, а также неженатые рабочие и служащие получают обычно комнату в общежитии на 19 тысяч мест, которая обходится им в полторы тысячи иен в месяц. Молодожены, как правило, снимают одну из 4500 принадлежащих компании квартир. Кроме того, компания субсидирует 50 процентов стоимости питания рабочих и служащих. Семейным рабочим, проработавшим на заводе «Тоёта» несколько лет (не менее десяти), разрешается взять ссуду, чтобы купить небольшой дом — сборный дом той же компании «Тоёта».

На предприятиях компании «Тоёта» введена 40-ча-совая рабочая неделя. Сотрудники имеют довольно высокую по японским стандартам заработную плату. В жилом поселке компании по сниженным ценам можно приобрести продукты питания, одежду и другие товары первой необходимости. При компании есть больница на 403 койки, где работают 23 врача. Подобного рода больницы в Японии — редкость, ими гордятся не более десяти самых крупных японских предприятий. Выйдя, к примеру, из больницы с новорожденным — еще одним потенциальным работником компании «Тоёта», молодая мать может нанять, но всего лишь на неделю, домработницу. Компания «Тоёта» поможет ей в этом за счет средств из специального семейного фонда, который был создан в 1981 году и составил 4,5 миллиарда иен. Лично компания внесла 3,5 миллиарда иен,- один миллиард — вклады рабочих и профсоюза компании.

«Тоёта» создает возможности для отдыха своим рабочим и служащим: построено несколько горных и морских домов отдыха. Существует большое число различного рода спортивных комплексов. Иными словами, делается все, чтобы работники могли «расслабиться». А необходимость в таком «расслаблении», как мы увидим, действительно существует.

В интервью, данном американскому журналисту, представлявший руководство компании «Тоёта» заведующий отделом по связи с общественностью Я. Сасаки с гордостью заметил: текучесть кадров на нашем конвейере составляет всего лишь 3—4 процента в год, почти все инженеры и служащие старших звеньев работают в компании до выхода на пенсию.