Инновационный менеджмент

Идея вкратце

Обдумываете серьезное венчурнуое предприятие (крупное слияние, выход на новый рынок или разработку инновационного товара)? Помните, история знает немало случаев, когда сильные компании теряли миллионы долларов в подобных проектах.

Но почему? По мнению Макграта и Макмиллана, большинство предпринимателей используют традиционные инструменты планирования в управлении венчурными предприятиями. Они оценивают перспективы нового проекта, основываясь на показателях существующего бизнеса, и считают фактами устоявшиеся предпосылки вроде «Товар продаст себя сам» или «У нас нет конкурентов». И к тому времени, когда они осознают свои ошибки, они уже не могут ничего изменить.

Что же надо сделать, чтобы избежать подобного сценария? В ходе развития венчурного предприятия пользуйтесь методами, которые позволяют раскрывать, проверять и (если необходимо) переоценивать предположения, лежащие в основе вашего проекта. Так вы сможете раскрыть благоприятные и разрушительные виды неопределенности, характерные для венчурных предприятий, и справитесь с ними с наименьшими затратами.

Euro Disney и платформенный подход

Даже самые лучшие компании могут столкнуться с серьезными неприятностями, если не осознают предпосылки, на которых строят свои планы. Компания Walt Disney, владелец 49 % акций Euro Disney (которая теперь называется Disneyland Paris), известна своим мудрым подходом к управлению тематическими парками. Она с успехом действовала не только в Соединенных Штатах: «Диснейленд» в Токио пользовался огромным успехом и приносил большие доходы почти сразу после открытия в 1983 году. Но с Euro Disney вышла совсем другая история. К 1993 году число посетителей в месяц достигало миллиона, что делало его самым популярным платным туристическим объектом в Европе. Тогда почему компания несла такие убытки?

Планируя создание «Диснейленда» в Европе в 1986 году, компания Disney делала прогнозы исходя из опыта работы других своих парков. Например, ожидалось, что половина прибыли будет поступать от продажи входных билетов, а другая половина – от отелей, кафе, ресторанов и торговли. К 1993 году Euro Disney удалось достичь намеченного показателя в 11 млн посещений ежегодно, но для этого она была вынуждена значительно снизить цену билетов для взрослых. В среднем выручка от каждого посетителя была гораздо меньше запланированной, и убытки росли.

Мы не будем здесь анализировать деятельность компании Disney в тот период, но продемонстрируем подход, который помог бы ей заранее раскрыть ошибочные допущения и снизить общие убытки. Практикуя правило систематического выявления ключевых предпосылок, менеджеры могли обнаружить уязвимые места в своем бизнес-плане. Рассмотрим все источники прибыли по порядку.

Цена входных билетов