Инновационный менеджмент

В Японии и Соединенных Штатах Disney нашла «свою» цену входных билетов и постепенно повышала стартовую цену по мере того, как первые посетители, возвращаясь домой, рассказывали о парке соседям. Но планировщики Euro Disney исходили из того, что удастся достичь намеченной посещаемости при исходной цене билета для взрослого выше $40. Значительный экономический спад в Европе и стремление правительства Франции укрепить франк обострили проблему, и это привело к снижению посещаемости. Конечно, компании не в силах контролировать макроэкономические процессы, но они могут и должны осознавать и проверять исходные предпосылки в отношении ценообразования. По сравнению с другими тематическими аттракционами в Европе, такими как аквапарки, где за вход взималась небольшая сумма и предоставлялась свобода выбора с отдельной платой за каждый аттракцион, цены Euro Disney были очень высоки. К 1993 году Euro Disney не только была вынуждена резко снизить цены, чтобы обеспечить необходимый уровень посещаемости, но и потеряла преимущества рекламы по принципу «из уст в уста», типичной для вновь открывающихся заведений. Между тем в Европе реклама, создаваемая посетителями, имеет особое значение, и Disney могла бы оценить это хотя бы на примере Club Med.

Проживание в отелях

Основываясь на опыте, полученном на других рынках, Disney исходила из того, что люди будут останавливаться в пяти отелях парка в среднем на четыре дня. Однако в 1993 году средняя продолжительность пребывания в этих отелях оказалась всего два дня. Если бы это предположение было раскрыто, его стоило бы подвергнуть сомнению, поскольку парк Euro Disney открылся лишь с 15 аттракционами (по сравнению с 45 в Disney World), и люди вполне успевали посетить их все за один день.

Питание

Посетители парков Disney в Соединенных Штатах и Японии проводили в них весь день. При планировании Euro Disney подразумевалось, что европейцы будут вести себя аналогично. Поэтому рестораны Euro Disney были рассчитаны на прием небольших групп посетителей в течение всего дня. И когда толпы отдыхающих по европейскому обычаю пытались разом пообедать в полдень, Disney не могла обслужить их всех. Раздраженные люди покидали парк, чтобы поесть в городе, и, разумеется, делились негативными впечатлениями с друзьями и соседями.

Торговля

Хотя Disney и предвидела, что товаров в расчете на одного посетителя в Европе будет продаваться меньше, чем в Соединенных Штатах и Японии, она рассчитывала, что пропорция одежды и печатной продукции в покупаемых товарах будет сопоставимой. Но план сорвался, когда стало ясно, что посетители приобретают намного меньше дорогих товаров вроде футболок и шляп, чем ожидалось. Компания могла проверить эту скрытую предпосылку, прежде чем прогнозировать продажи: розничные магазины Disney в европейских городах продавали намного меньше дорогих предметов одежды и гораздо больше дешевой печатной продукции.

Пример Disney – не единичен. Попытки планировать деятельность венчурных предприятий платформенным методом, построенным на подразумеваемых допущениях, так же дорого обошлись многим другим компаниям. Подобные предприятия сплошь и рядом создаются без раскрытия и проверки предположений, которые часто бывают бессознательными. Мы неоднократно наблюдали следующие четыре ошибки планирования, характерные для такого подхода.