Инновационный менеджмент

Некоторые опасные подразумеваемые допущения

1. Покупатели будут покупать наш продукт, поскольку мы считаем его хорошим.

2. Покупатели будут покупать наш продукт, потому что он технически совершенен.

3. Покупатели согласятся с нашим восприятием высокого качества продукта.

4. Потребители ничем не рискуют, покупая продукт у нас, вместо того чтобы продолжать покупать его у прежних поставщиков.

5. Продукт будет «продавать сам себя».

6. Дистрибьюторы вынуждены хранить и обслуживать данный продукт.

7. Мы сможем разработать продукт к намеченному сроку, не выходя за рамки сметы.

8. У нас не будет проблем с привлечением подходящего персонала.

9. Реакция конкурентов будет разумной.

10. Мы сможем оградить наш продукт от конкуренции.

11. Мы сможем удерживать цены на низком уровне и быстро увеличить свою долю рынка.

12. Остальные сотрудники компании с радостью поддержат нашу стратегию и окажут нам необходимую помощь.

Компания

Японская корпорация Као была успешным поставщиком поверхностно-активных веществ (ПАВ) для магнитных носителей (гибких дисков). В 1981 году компания начала исследовать свой потенциал выхода на рынок гибких дисков с усовершенствованной технологией производства ПАВ, разработанной ею в рамках своей основной деятельности – производства мыла и косметики. Руководители Као решили, что узнали о технической стороне производства этой продукции от своих заказчиков (изготовителей гибких дисков) достаточно много, чтобы, усовершенствовав собственную технологию, производить более дешевые и качественные гибкие диски, чем другие компании. Опыт Као в производстве ПАВ представлял особую ценность, поскольку именно качество поверхности гибкого диска обеспечивает его надежность. Для зрелой компании возможность вывести уже выпускаемый продукт на развивающийся рынок была чрезвычайно привлекательной.

Рынок

К концу 1986 года спрос на гибкие диски достигал 500 млн штук в Соединенных Штатах, 100 млн в Европе и 50 млн в Японии при ожидаемом общем росте порядка 40 % в год. Это означало, что к 1993 году глобальный спрос на гибкие диски приблизится к 3 млрд, причем треть из них будет востребована на рынке производителей оригинального оборудования (original equipment manufacturer – OEM), а именно такими крупными покупателями дисков, как IBM, Apple и Microsoft, которые используют диски для распространения своего программного обеспечения. К 1993 году цены для OEM ожидались на уровне 180 иен за диск. Качество и надежность всегда были важнейшими характеристиками для таких производителей оригинального оборудования, поскольку дефектные диски негативно влияют на восприятие потребителями качества компании в целом.

Обратный отчет о прибылях и убытках

Процесс планирования по принципу раскрытия начинается с определения конечных результатов. В то время, когда Као начала взвешивать свои возможности, вопрос для нее стоял так: «Способно ли в принципе венчурное предприятие по производству гибких дисков заметно увеличить конкурентоспособность и улучшить финансовое положение компании? Если нет, то зачем подвергать себя риску и неопределенности, создавая крупное венчурное предприятие?»

Здесь мы предлагаем первое правило: планировать венчурное предприятие, исходя из итоговой строки и двигаясь от нее вверх (см. пункт следующего раздела, озаглавленный: «Во-первых, начать с обратного отчета о прибылях и убытках»). Вместо оценки предполагаемых доходов и расходов для расчета прибыли мы начинаем с требуемой прибыли. После этого мы двигаемся вверх к доходам и расходам, чтобы выяснить, какое их соотношение необходимо для требуемого уровня прибыли и какие затраты мы можем себе позволить. Философия, лежащая в основе этого процесса, заставляет нас контролировать выручку и затраты с самого начала, заложив прибыльность в план: требуемая прибыль равна необходимым доходам минус допустимые затраты.