Инновационный менеджмент

В 1988 году менеджеры Као могли начинать со следующих цифр: чистая сумма продаж – примерно 500 млрд иен; прибыль до уплаты налогов – примерно 40 млрд иен; рентабельность продаж – 7,5 %. Какими при этом должны быть перспективы сбыта гибких дисков, чтобы оправдать интерес Као? У каждой компании своя планка. Мы считаем, что стратегическое венчурное предприятие должно обладать потенциалом увеличения общей прибыли по меньшей мере на 10 %. Более того, возросший риск оправдан, если предприятие принесет бóльшую прибыль, чем при вложении тех же денег в уже существующий бизнес. Предположим, к примеру, что Као хочет получить вознаграждение за риск в виде увеличения прибыльности на 33 %. Поскольку рентабельность продаж Као составляет 7,5 %, то здесь ей требуется 10 %.

Если мы воспользуемся данными Као, то увидим, что требуемая прибыль для такого венчурного предприятия должна составлять 4 млрд иен (10 % от 40 млрд). Чтобы получить 4 млрд иен при рентабельности продаж 10 %, объем продаж должен составить 40 млрд иен.

Исходя из того, что, несмотря на превосходное качество своей продукции, Као необходимо поддерживать конкурентные цены, чтобы завоевать долю нового для себя рынка, ей следует установить цену 160 иен за диск. Тогда общее число продаваемых дисков должно составлять 250 млн – частное от деления объема продаж (40 млрд иен) на стоимость одного диска (160 иен). Используя эти простые стартовые (на 1988 год) показатели производительности, мы быстро определим, каких масштабов должно достичь венчурное предприятие: к 1993 году Као необходимо захватить 25 % всего мирового рынка производителей оригинального оборудования (25 % от 1 млрд дисков). Очевидно, что Као с самого начала должна готовиться к конкурентной борьбе, делая крупные капиталовложения не только в производство, но и в реализацию продукции.

Продолжим анализ прибыли и издержек и рассчитаем теперь допустимые затраты. Если Као хочет получить 10 % прибыли при цене диска 160 иен, общие затраты на производство, сбыт и дистрибуцию по всему миру не могут превышать 144 иены на диск. Обратный порядок планирования расходов сразу помогает увидеть, что основной задачей этого венчурного предприятия по производству гибких дисков будет максимальное ограничение издержек.