Инновационный менеджмент

Идея на практике

Макграт и Макмиллан предлагают использовать методику планирования, состоящую из пяти элементов.

1. Заложите прибыльность в план вашего венчурного предприятия

Вместо предварительной оценки доходов и ожидания будущей прибыли составьте обратный отчет о прибылях и убытках. Определите уровень прибыли, при котором проект будет целесообразен, она должна быть не меньше 10 %. После просчитайте, какой доход должен быть у компании, чтобы обеспечить необходимый уровень прибыли.

2. Рассчитайте допустимые издержки

Соберите все активы, необходимые для того, чтобы изготавливать, продавать, обслуживать и доставлять новый товар или услугу потребителям. В совокупности они составляют так называемые допустимые издержки. А теперь задайтесь вопросом: «Если вычесть допустимые издержки из полученного дохода, получим ли мы необходимую прибыль?» Если нет, то дело вряд ли выгорит.

3. Определите основные предпосылки

Если вы до сих пор уверены в своем венчурном проекте, составьте с коллегами список предположений, которые лежат в основе запланированного дохода, прибыли и допустимых издержек. Обдумывайте каждую идею тщательно и будьте готовы корректировать первоначальный список.

Пример. Руководители компании считают, что им необходимо продать 250 млн единиц нового товара по определенной цене, чтобы получить запланированную прибыль. Они рассчитывают, сколько именно заказов они должны получить, чтобы продать необходимое количество товара, сколько потребуется сделать звонков потребителям, сколько менеджеров по продажам надо нанять и во сколько им это обойдется.

4. Поймите, есть ли у венчурного предприятия будущее

Регулярно сверяйте ваши предположения с обратным отчетом о прибылях и убытках. С учетом последных данных о доходах и допустимых издержках можете ли вы получить необходимую прибыль? Если нет, ваше предприятие под угрозой.

5. Проверьте предпосылки на разных этапах

Если вы все же решаетесь продолжать развивать венчурный проект, не забывайте проверять и при необходимости корректировать предпосылки на определенных этапах. Не стоит вкладывать новые ресурсы в дело, пока вы не удостоверитесь в целесообразности этого нового шага.

Компании не располагают достоверными данными, однако, приняв нескольких ключевых решений, действуют в дальнейшем так, словно исходные предпосылки были установленными фактами. Типичный пример – подразумеваемое допущение компании Disney относительно спроса на услуги отелей и ресторанов.