Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире

В ответ на мой вопрос гендиректорам: «С какими основными трудностями столкнется лидер будущего в течение десяти лет?» – я получал разнообразные ответы и классифицировал их по категориям: самые распространенные перечислены выше. Затем эти ответы были добавлены в опрос LinkedIn, и отвечающие могли выбрать три главных, по их мнению, вызова. Это позволило увидеть разницу в приоритете трудностей в зависимости от уровня иерархического старшинства. Впрочем, поскольку директора давали ответы в свободной форме, они могли просто забыть упомянуть конкретный вызов. И все же я включил их ответы для сравнения. На Рис. 11.1 приведены топ-3 ответов от линейных сотрудников (ЛС), менеджеров среднего и высшего звена и директоров. На Рис. 11.2 представлен список всех вызовов и показана их приоритетность с точки зрения каждой из групп.

Топ-3 вызовов для лидеров будущего

Рис. 11.1 Топ-3 вызовов для лидеров будущего

Главные вызовы для лидеров будущего

Рис. 11.2 Главные вызовы для лидеров будущего

ЛС, менеджеры среднего и высшего звена были практически единогласны в выделении трех основных вызовов будущим лидерам, да и практически по всем вызовам, обсужденным выше. Однако при сравнении их ответов с приоритетами директоров о единогласии не может идти и речи. Так, переобучение персонала и повышение его квалификации было названо главным приоритетом членами правления компании, но гендиректора крайне редко упоминали эту задачу как вызов во время наших интервью (около 40 % против 11 %). Привлечение и удержание кадров оказалось вызовом номер один с точки зрения всех групп, но даже не вошло в топ-3 у гендиректоров. Обеспечение того, чтобы организация оставалась «человечной» было практически самым последним вызовом для гендиректоров, в то время как для других групп этот вызов был на втором месте. И снова разрыв мог объясняться тем, что гендиректора отвечали в свободной форме, а другие группы выбирали из того, что те предложили.

Все эти вызовы можно отнести к двум категориям, которые я называю «футуризация» и «гуманизация» (Рис. 11.3). Вызовы футуризации связаны с переходом от краткосрочного мышления к долгосрочному, адаптацией к техническому прогрессу и изменениям, поспеванием за общим темпом изменений и отходом от того, что работало в прошлом. Вызовы гуманизации включают руководство неоднородными командами, переобучение и повышение квалификации сотрудников, привлечение и удержание кадров, упор на добрых делах и обеспечение «человечности» организации.

Рис. 11.3 Вызовы футуризации и гуманизации

Футуризация

Футуризация означает ведение организации в будущее. Это относится ко всем аспектам бизнеса – от технологий до руководства и всему, что между ними. Лидеры не могут двигаться вперед, если они постоянно оглядываются назад.

Выбор между краткосрочным и долгосрочным мышлением

Мы все приучены смотреть на вещи в краткосрочной перспективе. Мы ждем от своих организаций ежеквартальных отчетов; если мы занимаемся спортом несколько месяцев, мы ожидаем, что наше тело станет более рельефным; если мы легко создаем личные бренды, мы ожидаем популярности; если мы недолго что-то изучаем, мы предполагаем, что станем экспертами в этом вопросе. Мы живем и работаем в мире незамедлительного вознаграждения, из-за чего, как я считаю, мы стали пренебрегать важнейшим компонентом успеха – терпением. Как сказал Пол Полман из Unilever: «Слишком много руководителей играет в ежеквартальные игры и соответствующим образом управляет своим бизнесом. Но на многие вызовы мира нельзя ответить, обладая ежеквартальным типом мышления».

Исследование, опубликованное Harvard Business Review, показало, что упор компании на краткосрочности негативно сказывается на инновационности (Knott, 2017).

Как будущий лидер вы должны уметь сдвигать перспективу с краткого срока на долгосрочный успех организации и работающих в ней людей.

Брать ли прошлое в будущее

Как лидеры мы часто испытываем искушение взять что-то, что работало в прошлом, и применить его к текущим ситуациям. Часто только для того, чтобы понять, что прежний результат уже недостижим. Тот факт, что что-то работало в прошлом, не значит, что оно сработает в настоящем или, если на то пошло, в будущем. Многие десятилетия в мире шахмат гроссмейстеры разыгрывали определенные дебюты, которые считались лучшими. Но шли годы, мы получили доступ к компьютерам, стали лучше понимать теорию игры, и эти дебюты эволюционировали. Если сегодня гроссмейстер будет играть партию на основе знания дебютов прошлых десятилетий, он проиграет. То же касается мира бизнеса.