Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире

Лидеры должны думать в десятых степенях, что означает их способность смотреть на общую картину и при этом уметь понимать детали того, что эта картина значит, и даже того, как эти детали ее образуют. В плане технологии, например, лидер должен понимать ее потенциальное значение для компании, индустрии и даже всего мира и при этом видеть, как эта конкретная технология может повлиять на отдельного сотрудника или на решение задачи внутри организации. Лидеры должны уметь отдалять и приближать картинку.

Это позволит вам взглянуть на вещи шире, так чтобы вы не погнались за очередной безделушкой на своем пути. Практика десятых степеней поможет вам понять, куда следует направлять время и ресурсы.

Многие боятся изменений, но изменения – это определенность в неопределенном мире. Если относиться к изменениям, как к непрерывному процессу, то бояться практически нечего.

Гуманизация

Любая компания в мире может существовать без технологий, но ни одна компания в мире не может существовать без людей. Лидеры по всему миру признают, что люди являются и в обозримом будущем останутся самым ценным активом любой организации.

Вызовы гуманизации сводятся к руководству неоднородными командами, переобучению и повышению квалификации сотрудников, привлечению и удержанию кадров, упору на добрых делах и обеспечению «человечности» организации.

Антонио Уэртас – генеральный директор MAPFRE, глобальной страховой компании со штаб-квартирой в Испании, насчитывающей около 40 000 сотрудников по всему миру. Он искренне верит в гуманизацию организаций. Как он сказал мне во время нашего интервью: «Путь вперед – это быть настоящим, таким, какой вы есть, руководить своими командами искренне и даже показывать себя в соцсети таким, какой вы есть и как вы на самом деле обычно себя ведете. Вы не можете ожидать от других искренности и открытости, если вы как лидер сами не готовы к этим вещам. В этом мире, где все взаимосвязано, мы должны опираться на гуманизм, ставя людей в центр всего».

Руководство неоднородными командами

В какой-то момент нашей карьеры нам всем доводилось быть частью команды, в которой все выглядели одинаково, верили в те же самые вещи, имели схожее прошлое и делали одну и ту же работу. Многие из тех, кто читает эту книгу, могут находиться в такой команде прямо сейчас. Я сам видел много таких групп. Довольно часто, когда меня приглашают на беседу с руководителями мировых организаций, я сразу же замечаю, что нахожусь в помещении, где подавляющее большинство – немолодые белые мужчины в костюмах. Самое забавное, что после мероприятия люди подходят ко мне и тихонько шутят о том, насколько похожи современные команды между собой. Пора перестать шутить и начать менять команды.

Неоднородная команда не просто состоит из людей, которые непохожи друг на друга. Это значит, что ее участники – представители разных поколений, уровней подготовки, культур, сексуальной ориентации, у них разное физическое местоположение и т. д. Руководить однородной командой просто: вы оказываетесь с кучкой людей, которые всегда вам поддакивают. Но вызов состоит из двух частей: набраться смелости как лидер и действительно сформировать неоднородные команды, а затем приспособить свои особенности мышления и навыки для эффективного руководства этими разнообразными командами.

В книге Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World генерал Стэнли Маккристал (Стэнли Маккристал, Тантум Коллинз, Дэвид Силверман, Крис Фасселл. «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны». Москва: Бомбора. 2020 г. – Прим. ред.) рассказывает о некоторых вызовах, которые ему бросила война в Ираке. Он был руководителем разношерстной группы команд, включая морских котиков, войска специального назначения и других. И хотя все эти команды были квалифицированными по отдельности, им было сложно сотрудничать и действовать вместе. В результате Маккристал диверсифицировал команды (McChrystal, 2015). Например, десантник несколько месяцев принимал участие в работе аналитического отдела, а аналитик занимался с десантниками. В результате создания неоднородных команд разобщенность была преодолена и большая команда стала сильнее, чем ее отдельные части.

Любая компания в мире может существовать без технологий, но ни одна компания в мире не может существовать без людей.