Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире

Частично недосмотр в плане поощрения любопытства внутри организаций связан с нашей одержимостью делать упор на краткосрочности и с привычкой довольствоваться знакомыми вещами. Иерархия – одна из самых устойчивых структур, созданных и предназначенных для отталкивания всего нового и незнакомого, что ведет к сложности изменений любого рода. Любопытство считают проблемой во многих организациях, потому что оно подрывает работу системы. Лидеры должны рассматривать новое и незнакомое как возможности, а не как угрозы. В начале каждого эпизода сериала «Звездный путь: Следующее поколение» Жан-Люк Пикар говорит: «Космос. Последний рубеж. Это путешествие корабля “Энтерпрайз”. Его миссия – исследование неизвестных новых миров, поиск новой жизни и новых цивилизаций. Смело идти туда, куда не ступала нога человека!»

Если бы нынешним лидерам нужно было придумать свой эпиграф, он бы звучал примерно так: «Космос – это новый рубеж, но какая разница? Это путешествие корабля “Энтерпрайз”. Его миссия – обеспечивать поддержание порядка. Не высовываться и избегать изменений. Идти туда, где мы уже были!»

Не очень захватывающее шоу, согласны?

Как я уже отмечал, типы фильтров, которые вы устанавливаете для руководства, будут определять, какие люди станут лидерами. Те, кто делает исключительный упор на краткосрочных результатах, обнаружат, что их командам не достает любопытства, в то время как концентрирующиеся на долгосрочных временных горизонтах увидят обратную картину. Вспомните историю Хьюберта Джоли и Best Buy: на то, чтобы его усилия оправдали себя, ушло несколько лет. Если бы Хьюберт концентрировался только на ежеквартальной финансовой отчетности, Best Buy скорее всего уже бы не существовало.

Лидеры должны рассматривать новое и незнакомое как возможности, а не как угрозы.

Когда любознательность не поддерживается внутри организации, сотрудники закупоривают свои исследовательские позывы и в итоге становятся шестеренками. Как в такой среде можно зажечь искру любопытства? Никак.

В корпорации 3M работают 100 000 людей по всему миру, они заняты в создании продуктов и услуг в различных отраслях, включая производство, здравоохранение, потребительские товары и даже безопасность на рабочем месте. Они обладают уникальной культурой, в которой сотрудники могут тратить 15 % своего времени на развитие идей, которые им действительно интересны. Конечно, за ними остается выполнение их прямых обязанностей, но при этом им дают возможность проявить любознательность. В результате 3M стала обладателем многих инноваций, порожденных любопытством сотрудников, включая многослойную оптическую пленку, абразивы Cubitron (используются на таких инструментах, как шлифовальные диски для ремонта и производства автомобилей), стикеры и гибридные воздухоочистители. Но эти 15 % времени не обязательно тратить на создание продукта или услуги: его можно использовать, к примеру, для улучшения процесса или формирования специальной группы сотрудников по интересам. Компания Intuit (американская технологическая корпорация, которая занимается разработкой различного программного обеспечения использующегося в основном в сфере финансов – прим. ред.) практикует нечто подобное: ее сотрудники могут тратить 10 % своего времени, занимаясь тем, что им интересно.

Перестав быть любопытными, мы теряем контакт со своими командами, клиентами, организациями и теми, кто нас окружает.

Не все организации используют такой подход и выделяют определенное время для экспериментов. Некоторые компании просто предоставляют сотрудникам пространство или создают программы, для участия в которых работники подают заявку и затем получают время и ресурсы на исследование своих идей. У Microsoft есть «Гараж», в котором сотрудников поощряют и поддерживают в поиске уязвимостей программ и создании нового. В Capital One (американская банковская холдинговая компания – прим. ред.) сотрудников на всех уровнях поощряют предлагать новые идеи, задавать вопросы и ставить под сомнение структуру, независимо от их ранга и должности в компании. Они сосредотачиваются на достоинствах идей, вне зависимости от иерархии.

В консультационной фирме по проблемам управления Bain есть программа экстерната, по которой сотрудники могут работать в разных компаниях и некоммерческих организациях по всему миру до полугода за один раз. Благодаря этому сотрудники постоянно контактируют с новыми идеями, культурами и взглядами. Это развивает любопытство.

Представим на мгновение, что ваша должность в компании – «директор по любознательности». Какие программы или идеи вы внедрите, чтобы содействовать формированию и развитию этого типа мышления? Почему эти идеи еще не были осуществлены?