К черту «бизнес как всегда»

Через год или два после этой нашей первой встречи Йохен поднялся еще выше по корпоративной лестнице и был назначен председателем совета директоров PUMA, а также президентом только что созданной группы Sport & Leisure в PPR – материнской компании PUMA, в портфеле которой были такие бренды, как Gucci, Stella McCartney, Yves Saint Laurent, Balenciaga, Alexander McQueen и другие, причем Йохену была предоставлена абсолютная свобода как в управлении Sport & Lifestyle Group, так и в выборе направления ее деятельности. Это решение директоров PPR меня восхитило. Либо ты доверяешь человеку, либо нет – все правильно! Слишком многие компании передают своим ставленникам лишь одно полномочие: «В любом случае ты виноват!»

Не могу сказать, что я сразу и полностью оценил то, как быстро работал Йохен над тем, чтобы действительно превратить PUMA в силу, творящую добро в этом мире. В июне 2008 года он разработал PUMA Vision – новую парадигму корпоративного развития по социальному и экологическому направлениям – и немедленно внедрил ее во все отделения и департаменты компании, чтобы, как сказал сам Йохен, «внести свой вклад в этот мир для будущих поколений». Частью этой парадигмы стало то, что PUMA недавно объявила о своей концентрации на «честном балансовом отчете» – то, как они называют свой Environmental Profit & Loss (EP&L) Account[39]. Эта программа родилась из понимания Йохеном того, что источником многих проблем, существующих в мире, являются те сферы бизнеса, которые используют природные ресурсы для обогащения, не считая их действительно ценными, поскольку эти ресурсы традиционно использовались и воспринимались как «бесплатные». PUMA стала пионером в этой области – первой транснациональной компанией, которая в денежном выражении стала оценивать экологическое влияние, оказываемое всей ее производственной цепочкой. При этом компания исходила из того, что поместить ценники на природные ресурсы – это лучший способ их сберечь. Под руководством Йохена PUMA поставила перед собой еще более амбициозную цель: интеграцию социального и экологического влияния, включая безопасность производства, рабочие условия и справедливые зарплаты, а также расчет многих выгод, приносимых бизнесом, включая создание рабочих мест, уплату налогов, благотворительные инициативы и другие позитивные элементы. Все это должно быть реализовано на последующих стадиях развития, которое и будет заключать программу Environmental, Social and Economic P&L[40]. Йохен делает все это, потому что он убежден: именно эти «четыре ключа» (как он их называет – т. е. Справедливость, Честность, Позитивность и Креативность) открывают двери к наилучшей производственной практике и бизнесу, приносящему пользу.

Я был счастлив, когда Йохен объявил, что PPR HOME – новая инициатива устойчивого развития, относящаяся ко всем отделениям его группы, – которую возглавил он сам, была бы рада войти в партнерство с Unite – в любом виде, в любой форме – для реализации нашей новой концепции капитализма как деятельности, направленной на творение добра. Он уже играл ключевую роль в инициативе, которую мы разработали вместе и назвали Business Leaders Group. У Йохена родилась и другая прекрасная идея: расширить связи PUMA с Virgin так, чтобы они включали Virgin Galactic и Virgic Oceanic, а может быть, и разработать модели одежды, продажа которой пополняла бы фонд Virgin Unite. Для меня это, безусловно, путь вперед: бизнес-симбиоз компаний, разделяющих точку зрения на основные проблемы и объединяющих усилия для общего добра. Великолепно, когда такая работа идет без сбоев и конфликтов.

Фирма по производству ковровых покрытий Рэя Андерсона, Interface Inc, впервые после двадцати лет работы в 1998 году выпустила свой экологический отчет. Interface была ответственна за 10 500 тонн твердых отходов, более чем 600 миллионов галлонов[41] загрязненной воды, более 700 тонн токсичных газов и 63 000 тонны углекислого газа – в год. Рэй получал очень приличную прибыль, продавая ковровые покрытия крупным заказчикам, таким как корпоративные офисы, торговые центры и отели; он считал, что его положение на рынке надежно, и был горд своими достижениями. Почему бы и нет? У него была хорошая компания. Он назначал справедливые цены за свой товар и помогал людям создавать интерьер, в котором было приятно работать.

Поэтому, когда некоторые из клиентов Interface стали появляться в компании с малопонятным вопросом, – что, в общем-то, озадачивало, – Рэй не особо обеспокоился. А вопрос был следующим: что делает Interface для охраны окружающей среды?