Качество и эффективность – условия успеха. Методы совершенствования систем менеджмента организаций

При этом необходимо разработать стратегию эффективных преобразований, позволяющих превысить сложившийся на рынке базовый уровень. Полученные конкурентные преимущества позволяют увеличить прибыль предприятия. Через некоторое время конкуренты освоят эти достижения, и они станут базовыми. За это время компании нужно разработать новую стратегию для получения новых конкурентных преимуществ и реализовать ее с помощью СПП.

Анализ стратегического информационного обеспечения опирается на информацию, относящуюся к четырем группам показателей СПП. На основе этой информации разрабатывается содержание стратегических перспектив «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал».

Для стратегической перспективы «Финансы» используется традиционная информация о стратегическом планировании деятельности компании (например, данные о размере оборота, рентабельности по отдельным направлениям деятельности и группам клиентов, сведения о структуре затрат и другие).

Для стратегической перспективы «Клиенты» требуется информация по сегментам рынка (например, рентабельность по отдельным клиентам, процент роста и объем сбыта продукции).

Для формирования перспективы «Процессы» потребуются сведения о процессах с разделением их на стратегические и оперативные, а также информация о структуре процессов по созданию ценности.

Стратегическая перспектива «Потенциал» должна основываться на сведениях о развитии технологии и компетентности собственного персонала и своих конкурентов.

Определение базовой стратегической ориентации производится для тематического наполнения вышеуказанных четырех стратегических перспектив ССП. Базовая стратегическая ориентация компании принципиально определяет направление стратегического развития компании от ее существующей позиции к целевой.

Наряду с обеспечением полноты стратегии необходимо обеспечить ее согласование и общее понимание членами проектной группы и участниками проекта. Согласованная стратегия утверждается высшим руководством предприятия.

Включение ССП в процесс стратегического развития состоит в том, что вместе с вышерассмотренным процессом анализа и выбора стратегии осуществляется процесс проверки ее пригодности для разработки ССП, что повышает гарантии реализации стратегии с помощью ССП (табл. 1–4) [25].

Таблица 1–4. Действия по анализу, выбору и реализации стратегии с помощью сбалансированной системы показателей

Этап 3. Разработка сбалансированной системы показателей

Предыдущие два этапа можно рассматривать в значительной мере как подготовительные. Непосредственная разработка ССП осуществляется в третьем этапе. Он включает пять последовательных шагов:

1) Определение стратегических целей.

2) Построение стратегической карты.

3) Определение показателей.

4) Определение целевых значений показателей.

5) Разработка стратегических мероприятий (инициатив).

Определение стратегических целей в значительной мере определяет качество всей ССП и, поэтому, требует к себе особого внимания. Определение стратегических целей включает их разработку и выбор.

Разработка стратегических целей состоит в выделении приоритетов и создании структуры стратегических целей. Решению этой задачи помогают ответы на ключевые вопросы, содержащиеся в стратегических перспективах ССП (рис. 1–7) [25].

Рис. 1–7. Пример разработки стратегических целей

В качестве источника информации для разработки стратегических целей используется так называемый «стратегический банк данных», включающий сведения, собранные в рамках второго этапа.

Формулирование стратегических идей имеет свои особенности. Одна из них состоит в том, что цели формулируются в словесной форме без количественных характеристик. Это позволяет сконцентрироваться на выборе направлений стратегических целей. Количественные характеристики целей, которые служат мерой продвижения по выбранным направлениям, определяются на следующих шагах.

Другая особенность состоит в том, что формулировка стратегической цели должна отличаться от формулировки стратегического мероприятия, которое служит для ее достижения, т. е. стратегическая цель не должна содержать описание конкретных действий по ее достижению. Стратегические мероприятия будут разработаны тогда, когда будут определены целевые показатели достижения стратегических целей.

Соблюдение такой последовательности необходимо для более полного учета логических взаимосвязей, существующих в цепочке «стратегическая цель – показатели – их целевые значения – стратегические мероприятия». Каждый шаг в этой цепочке является основанием для следующего шага.