Качество и эффективность – условия успеха. Методы совершенствования систем менеджмента организаций

1) Появление ССП вызвано необходимостью обеспечить надежность реализации перспективных планов и достижения желаемых финансовых целей компаний.

2) Согласно методологии ССП желаемые финансовые цели могут быть достигнуты путем взаимосвязанных и сбалансированных действий не только в финансовой, но и в нефинансовых сферах, связанных с клиентами, внутренними процессами, обучением и развитием компаний.

3) Конечный успех зависит от правильности выбора стратегии, а надежность ее реализации от правильности применения ССП, используемой как механизм преобразования стратегии в последовательность «стратегические цели – показатели – их конкретные значения – стратегические мероприятия».

4) Для применения ССП важную роль играет подготовка и мотивированность персонала, создание банка данных о причинно-следственных связях действий и результатов, координация и мониторинг деятельности, осуществление корректирующих действий при возникновении отклонений.

5) Опыт применения ССП в компаниях показывает рост их конкурентоспособности, выражающийся в увеличении прибыли, а также в повышении качества выпускаемой продукции, удовлетворенности клиентов и собственного персонала.

Сбалансированная система показателей – это мощный и надежный механизм реализации стратегий предприятия и вообще любых проектов совершенствования его деятельности. Ключевая идея ССП – «перевод стратегии в действия».

Оценка консалтинговой фирмы «Horvath & Partners» с большим опытом внедрения ССП [25]: «Ни одной из управленческих концепций в последние годы не уделялось столь большого внимания, как сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard, BSC). Компании всего мира – всех размеров и отраслей – внедряют эту концепцию».

1.4. Методология «Шесть сигм»

1.4.1. Из истории вопроса

В 1981 году американская фирма Motorola, выпускающая сотовые телефоны и другие электронные устройства массового спроса, обнаруживает падение сбыта своей продукции. Причина объясняется претензиями к качеству продукции. И что особенно неприятно, так это публикации в средствах массовой информации, где сообщается об выдающихся успехах конкурента – японской компании Matsushita Electric Industries на заводах, купленных ранее у Motorola. В американских колледжах деятельность Motorola приводится как пример неудовлетворительного управления компанией [27].

Руководство Motorola разрабатывает план на ближайшие пять лет, в котором ставится амбициозная задача, в десять раз повысить показатели качества выпускаемой продукции. Для достижения этой цели разрабатывается серия мероприятий с упором на обучение сотрудников методам командной работы, решения проблем с позиций Всеобщего управления качеством (TQM) и приоритета интересов потребителя. На фирме создается учебный центр, называемый сотрудниками Motorola University, способствующий созданию фирменной культуры качества.

Через пять лет выясняется, что, несмотря на достигнутый значительный прогресс, отвоевать прежнее место на рынке пока не удается. И Motorola объявляет о новом плане по десятикратному увеличению показателей качества за четыре года.

При этом проблему оценки повышения качества Motorola решает с помощью статистических методов. Например, если раньше на 100 изделий было три дефекта, то для улучшения качества в 100 раз нужно, чтобы те же три дефекта приходились уже на 10 000 изделий. Так, применение статистических методов, разработанных Шухартом еще в 20-е годы, становится базовым инструментом для оценки и повышения качества выпускаемой продукции.

На фирме начинается поиск приемлемых уровней вариации контролируемых параметров и борьба за их достижение. Сначала предлагается перейти от трех сигм, к четырем, а затем и к шести сигмам. Шестисигмовый уровень означает, что на миллион выполняемых операций допускается только 3,4 дефекта. Предложения специалиста по качеству Билла Смита ложатся в основу методологии «Шесть сигм» фирмы Motorola [27].