Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу

Кейс. Определили цели каждого этапа воронки и увеличили продажи франшизы в 3 раза

Еще одна история из нашей работы с компанией «Русдверь». Компания продает не только двери в розницу, но и свою франшизу. До работы с нами менеджеры пытались продавать франшизу в лоб по телефону. При первом контакте. Заявок было много, поэтому иногда даже получалось.

Мы провели обучение продавцов и пересобрали технологию продаж: определили этапы воронки и для каждого прописали цель контакта:

• цель первого звонка – квалифицировать лид и договориться о встрече;

• цель встречи – бронь франшизы, реквизиты;

• цель звонка после встречи – получить предоплату;

• цель звонка после предоплаты – получить полную оплату.

Для каждого этапа прописали структуру переговоров. В итоге получили рост продаж в 3 (а в одном месяца даже в 4) раза.

Цели должны быть четкими. Прояснить цели каждого этапа воронки – простое действие. И часто компаниям кажется, что это очевидно и не стоит внимания. Но важно четко прописать эти цели.

Четкие цели делают путь клиента от заявки до оплаты был комфортным и понятным, а менеджерам помогают постепенно достигали ключевой цели – продажи.

У каждого этапа воронки есть своя цель, и продавец должен плавно тащить клиента от этапа к этапу, а не продавать при первом звонке. Чтобы менеджер помнил о своей задаче, нужно разбить процесс продажи на этапы и для каждого прописать отдельную цель.

Задание: спросите у продавцов о цели каждого контакта с клиентом: первого звонка или встречи. Скорректируйте цели, если они неверные.

Точка роста № 7. Регулярные тренировки

Если я усну, проснусь через сто лет и меня спросят, почему менеджеры по продажам не продают, я отвечу:

• не хотят. Может, менеджер стал менеджером по продажам, потому что хотел много денег, а не продавать. А может, просто выгорел. Причин нехотения много, но результат один – он не хочет быть здесь, не то что продавать;

• перегружены. У менеджера столько задач, что на продажи просто не остается времени. См точку роста № 1;

• у них нет ресурсов. Например, нет лидов или не работает CRM и телефония;

• не умеют или не обучены.

Эта глава посвящена четвертому ответу на вечный вопрос. Разберемся, почему важно регулярно обучать и тренировать отдел продаж и как это делать, чтобы получать результаты.

Отдел продаж – это ваш хоккейный клуб, а РОП – тренер. Представьте, что вы приобрели хоккейный клуб – теперь у вас есть собственная команда хоккеистов в красивой форме. Что будете делать дальше?

В идеале, команда должна побеждать в чемпионатах, приносить вам призовые и новые контракты с рекламодателями. Но прежде чем выставить заявится на чемпионат, команду нужно натренировать. Потом поучаствовать в игре, найти ошибки, слабые и сильные стороны, снова потренироваться и опять ехать на чемпионат.

И так бесконечно, пока сама идея владеть хоккейным клубом вам не наскучит.

То же самое с отделом продаж. С той лишь разницей, что чемпионаты у менеджеров по продажам случаются каждый день. И на этих чемпионатах они постоянно сталкиваются с новыми сложностями, пробуют внедрять новые технологии и отрабатывают необычные возражения.

нельзя натренировать отдел продаж один раз, а потом лишь наслаждаться победами

Поэтому задача руководителя отдела продаж – сделать так, чтобы менеджеры регулярно тренировались. РОП здесь как тренер хоккейной команды.

Почему РОП не тренирует. Сразу возникает вопрос: а почему РОП не тренирует менеджеров по продажам? Ведь это его прямая обязанность. Как команда хоккеистов не может побеждать в чемпионатах сама по себе, так и менеджеры по продажам не могут становится круче и эффективнее без РОПа.

Обычно причин всего четыре: