Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа

Вернемся к кейсу. Напомню: рентабельность в нем составляла порядка 42%, это очень неплохо. У меня такая была только на заре нашей туристической деятельности, потом все стало гораздо скромнее (в относительных, а не абсолютных цифрах). Если говорить про мою «норму» рентабельности, то это 20–25%. Если меньше, то я уже очень аккуратно отношусь к таким идеям. Логика простая: если доля вашей прибыли в выручке, например, составляет 10%, а фонд оплаты труда в себестоимости – 70%, то любое, даже незначительное колебание только этой статьи расходов «сожрет» весь ваш финансовый результат, даже если он очень прилично выглядит в рублях. Хотя, конечно же, решение каждый раз принимается индивидуально.

Показатель № 2. Дефицит / профицит бюджета. Кассовые разрывы

Для меня второй по важности показатель. Его, как и рентабельность, я использую постоянно. Движение денежных средств в любой моей компании представляет собой платежный календарь, расписанный по дням на год вперед, и я могу спрогнозировать кассовый разрыв за шесть – девять месяцев. Понятно, от внезапных форс-мажоров это не спасает на 100%, но заметно облегчает их преодоление.

Показатель № 3. Доля постоянных расходов

Мы уже упоминали этот показатель. Продолжим на нашем примере. Организация-заказчик до подписания договора под влиянием демпинга со стороны конкурентов меняет условия, предлагая вам снизить стоимость контракта. Задача – рассчитать новую стоимость контракта, которая устроит обе стороны. Варианты:

• Самый простой – снизить свою рентабельность и уменьшить цену контракта. Но это на крайний случай.

• Поработать с переменными затратами, например частично нанять специалистов другой квалификации (дешевле) или снизить трудозатраты.

Второй вариант как раз и требует анализа постоянных и переменных расходов. Напомню, что расходы в месяц составляют 575 865,52 руб., из них 126 900 руб. постоянные (448 965,52 руб. – это оплата специалистов за выполнение контракта по договорам подряда).

В результате анализа пришли к следующим выводам: трудозатраты можно сократить на 200 часов без потери качества услуги и ввести в группу наряду со специалистами ассистентов, час работы которых стоит вдвое дешевле.

2000 – 200 = 1800 часов.

900 часов × 150,00 руб./час = 135 000,00 руб.

900 часов × 75,00 руб./час = 67 500,00 руб.

67 500,00 руб. + 135 000,00 руб. = 202 500,00 руб.

202 500,00 руб. / 0,87 (+ НДФЛ) = 232 758,62 руб.

232 758,62 руб. × 1,302 (+ страховые взносы) = 303 051,72 руб.

Итак, вместо 448 965,52 руб. мы имеем 303 051,72 руб.:

126 900 руб. + 303 051,72 руб. = 429 951,72 руб.

Следовательно, минимальная стоимость контракта может составить порядка 430 тыс. руб. при нулевом уровне прибыли. А это уже цифра для принятия управленческого решения.

Показатель № 4. Точка безубыточности

Понятие безубыточности позволяет установить тот уровень деятельности, при котором компания не несет убытков, однако и не получает прибыли – иначе говоря, ее расходы равны выручке. Анализ нулевого уровня прибыли позволяет менеджеру понять, насколько может упасть объем деятельности, прежде чем организация начнет терпеть убытки.

Показатель № 5. Срок окупаемости проекта

Необходим прежде всего для инвестора. Срок окупаемости – минимальный временной интервал, за пределами которого экономический эффект нарастающим итогом становится неотрицательным и в дальнейшем остается таковым. Иначе говоря, это период (в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Подведем итоги. Очень здорово, когда бюджет движения денежных средств совпадает с бюджетом доходов и расходов. Это идеальная ситуация, которая встречается крайне редко. При этом бюджеты – всего лишь инструментарий, и существует угроза заиграться, дойти до ситуации, когда вы составляете, изменяете, анализируете бюджеты ради самих бюджетов, а не для принятия управленческих решений. Вот ваши основные задачи.

• Научиться принимать управленческие решения на основе данных БДР и БДДС.

• Тратить на это как можно меньше времени и не заигрываться. Важен не сам процесс, а прежде всего созданный вами мобильный инструмент для решения управленческих задач в вашем бизнесе.

• Вести бюджеты с самого начала деятельности, если даже кажется, что показателей не так много и можно всё удержать в голове. Это необходимо как для формирования финансовой дисциплины, так и для дальнейшего анализа эффективности деятельности.

И в завершение главы попробуем все закрепить на практике. Решим задачу.