Коммерческие закупки. Взгляд изнутри.

Еще один неприятный «сюрприз», ожидающий сотрудничающего с сетью супермаркетов поставщика, — это неравномерность заказов. Один магазин может заказывать полную фуру товара еженедельно, а другой брать только пару коробок с товаром. Причем тоже еженедельно! И магазинов, предпочитающих второй вариант, большинство! А если еще прибавить к этому существующую в большинстве сетей систему штрафных санкций, применяемых к поставщикам за невыполнение заказов, ситуация часто из сложной превращается в катастрофическую. Для того чтобы работать по такой схеме и умудряться получать прибыль, необходимо быть гением логистики!

Большинство поставщиков гениальными не назовешь, однако светлые умы стараются находить выход даже из подобных ситуаций. Наиболее практичные способы «сглаживания» неравномерности заказов — это:

• работа через специальные логистические компании, которые обслуживают поставщиков однотипного товара, сотрудничающих с конкретными сетями. Некоторые поставщики договариваются между собой и поставляют свой товар одним и тем же транспортным средством. Мне известен случай, когда два «завзятых» конкурента были вынуждены объединиться и совместно решить вопрос доставки своего товара в супермаркеты. Первый взял на себя доставку товара обеих компаний в супермаркеты севера и запада Москвы, а второй — юга и востока. А что им оставалось делать, если прибыльность отдельных поставок упала практически до нуля?

• продвинутый уровень мерчендайзинга, подразумевающий контроль движения товара в торговых точках собственными силами. Такие мерчендайзеры по некоторым своим функциям практически приравнены к менеджерам магазинов, только в отношении продукции конкретного производителя. Они следят за продажами, остатками товара, своевременностью заказов и их объемами, не допуская, чтобы объем единичного заказа падал ниже «критического минимума», установленного поставщиком.

Впрочем, супермаркеты, активно приветствующие мерчандайзеров, весьма неохотно соглашаются на расширение их полномочий. Это и понятно: для супермаркетов гораздо удобнее использовать мерчандайзеров исключительно как РТС (работников торгового зала), т. е. в качестве дополнительной рабочей силы, да к тому же еще и бесплатной.

Особенности национальных байеров. Когда общаешься с представителями российского ритейла, создается впечатление, что система сетевых закупок привлекает к себе в основном стервозных личностей или людей с манией величия. Именно из-за них среди поставщиков и рождаются легенды о «самодурстве и неограниченной власти закупщиков». Что ж, в этом есть доля истины. Взять хотя бы типичную манеру ведения переговоров , основанную на принципе «говорить здесь буду я».

Представьте, что некая торговая сеть решила повысить сумму «вступительного взноса» за включение товаров своего поставщика в ассортимент открывающихся новых торговых центров. Сначала такая задача ставится перед закупщиком, затем он приглашает поставщика на переговоры.

Так вот, нормальным явлением считается ситуация, когда закупщик, привыкший вести переговоры с позиции силы, сразу после дежурного «здрасьте» говорит поставщику буквально следующее: «Так, доставайте ручку и пишите: с нового года за открытие нового магазина будете платить нам столько-то». Согласитесь, это уже и не переговоры даже. Это больше похоже на вызов подчиненного «на ковер». Причем некоторые закупщики так увлекаются ролью авторитарного босса, что забываются и переходят все границы разумного.

Другая особенность российских закупщиков — это их неуловимость.

Думаю, что поставщики крупных сетей согласятся со мной в том, что больше всего они страдают не от жесткой ценовой политики, не от огромного количества скидок и доплат, не от неудобного графика поставок, а от… отсутствия информации. Практически каждому поставщику сети розничной торговли случалось сталкиваться с одной или несколькими из нижеописанных ситуаций:

1) магазины вдруг без всяких объяснений перестают заказывать один или несколько товарных артикулов;

2) поставки товара идут согласно заявкам, претензий от магазинов нет, и вдруг поставщик получает счет на энную сумму, в котором указано «штрафные санкции»;

3) товар поставляется согласно заявкам, возвратов и претензий нет, однако счета по каким-то неизвестным причинам не оплачиваются;

4) сетевой оператор открывает новый магазин, в котором продукция поставщика не присутствует, однако поставщик все равно получает счет «за увеличение рынка сбыта» (т. е. за открытие нового магазина).

Эти и аналогичные ситуации возникают достаточно часто. И самая большая проблема поставщика в этом случае заключается в том, что он не может получить быстрый ответ на простой вопрос «почему».