Коммерческие закупки. Взгляд изнутри.

И тогда, вне зависимости от того, что именно послужило причиной внезапного острого дефицита какого-либо товара, «крайним» окажется именно закупщик, который не смог исправить ситуацию.

Правильный курс: есть мнение, что непредвиденные и форс-мажорные ситуации не поддаются прогнозированию. Насчет форс-мажора я, возможно, и соглашусь, а вот насчет непредвиденных ситуаций — нет. В последнее время в российском бизнесе появилось новое, но быстро развивающееся направление — управление рисками. На мой взгляд, это как раз то, чего так долго не хватало закупщикам-практикам. Слава богу, теперь и Россия присоединилась к многочисленной группе стран, которые активно занимаются исследованием и систематизацией рисков с целью управления и минимизации.

Что полезного можно извлечь из управления рисками для того, чтобы держать ситуацию под контролем? Я бы выделила несколько наиболее важных направлений.

1. Необходимость систематизировать все прошлые ошибки и разработать систему мер, помогающих избежать их повторения. Поясню свою мысль на примере. Если ваш поставщик задержал отгрузку товара, Из-за чего у вас возникли проблемы, но вы не смогли предъявить ему претензию, потому что в вашем договоре предусмотрены штрафные санкции только за поставку некачественной продукции или за недоставку, вам нужно внести в него соответствующее дополнение.

Если вы по объективным причинам были вынуждены сделать предоплату новому поставщику, но больше так и не увидели ни его, ни денег, вы явно допустили ошибку. Либо нужно было выбрать другую форму предоплаты (например, аккредитив), либо провести тщательную проверку поставщика, прежде чем отправлять на его счет деньги.

Если у вас регулярно заканчивается нужный товар раньше, чем поступает новая партия, при планировании закупок прибавляйте к необходимому количеству товара 10–15 %.

Если поставщики постоянно путаются в документах, неправильно оформляют счета-фактуры, задерживают отправку документов и т. п., сделайте универсальную инструкцию по оформлению документов и отправляйте ее каждому новому поставщику. Ну и т. д.

В принципе большинство таких ситуаций можно предусмотреть и застраховать себя от их повторения либо составлением грамотного договора, либо введением специальных внутренних процедур, либо проведением дополнительных проверок в отношении поставщика, с которым планируется подписание договора.

2. Ведение статистического учета авральных закупок: когда, какой товар, в каком количестве, на какую сумму и по какой причине пришлось внепланово купить. Поясню, зачем это надо. Предусмотреть абсолютно все невозможно, поэтому, как бы хорошо вы ни подготовились, всегда может возникнуть какая-то ситуация, которая выбивается из общей картины прогнозируемых рисков. Авария на производстве, внезапная порча складских запасов, обнаружение скрытого дефекта в закупленном ранее товаре, появление срочной незапланированной потребности, форс-мажор, наконец. В таких ситуациях нужны свободные средства, которые можно быстро мобилизовать для того, чтобы закрыть образовавшуюся «прореху».

Если у вас ведется статистический учет авральных закупок, значит, на основе анализа данных за прошедшие периоды вы сможете рассчитать ориентировочную среднюю сумму, которая необходима вам ежемесячно для экстренных закупок или для исправления ситуаций с провалами запланированных закупок. Эту сумму надо стабильно закладывать в расходную часть планируемого бюджета, пусть даже несколько месяцев подряд с вашей компанией ничего такого не случалось. Сумма, заложенная в бюджет в качестве «аврального резерва», может стать для вас своеобразным «стабилизационным фондом», само существование которого может облегчить решение большинства сложных вопросов.

3. Наличие реестра «чрезвычайных» поставщиков товаров и услуг.

Это те самые поставщики, у которых нужный вам товар есть всегда — пусть даже и по нереально завышенным ценам.

Это те самые транспортные компании, которые могут в любой момент выслать свой грузовичок туда, где застряла ваша сломанная фура с нужным позарез товаром.

Это именно та строительная компания, которая может начать работы сразу, практически через несколько часов после того, как в одном из ваших производственных помещений обвалилась стена или потекла крыша.

Наличие таких поставщиков и взаимодействие с ними — это ваш запасной выход, команда быстрого реагирования и спасательный круг при попадании на «подводный камень». Ведь, согласитесь, бывают ситуации, когда цена вопроса не имеет значения.

Говоря в целом, можно условно разделить управление рисками на стратегическое и «прикладное». К стратегическому я бы отнесла все те действия и меры, которые направлены на предотвращение возникновения ситуаций, связанных с рисками. Я вкратце обрисовала их выше: ведение статистического учета и систематизация возможных рисков, наличие разработанной специально под вашу компанию типовой системы антикризисных мер и «запасных вариантов» действий для разных ситуаций и т. д.