Константы гудвилла: стиль, паблисити, репутация, имидж и бренд фирмы

При выборе репутационной стратегии важно просчитывать наперед, как она может сработать в кризисной ситуации. Очевидно, что, когда каждое слово и действие компании критически рассматривается общественностью, проверяется СМИ и экспертами, компании удобно иметь человека, который задолго до возникновения кризисной ситуации позаботится о налаживании нужных контактов и регулярном информировании заинтересованных групп о работе компании. Чем известнее имя этого человека “в привязке” к компании, тем с меньшим количеством проблем компания столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности во время кризиса.

Таким образом, стратегии, объект которых человек (руководитель или команда), пользуются неоспоримым преимуществом перед стратегиями, объект которых “неодушевлен” (достижения, финансы или продукция). Именно по этой причине три последние стратегии редко используются в чистом виде, без сочетания с другими. Ведь если компания попадает в кризисную ситуацию и ей, в придачу к отстаиванию своей позиции, придется вводить в доверие публики спикера, о котором ранее никто не слышал, уровень доверия к нему будет равен уровню доверия к компании в сложившейся ситуации. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции, значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы донести до них основные ценности компании и предупредить возможные кризисы.

Несмотря на то что инвестиции в репутацию компании – это долгосрочные вложения, отдачу от которых полностью удастся измерить лишь спустя несколько лет, руководителям компаний сегодня важно осознать, что если у их компании нет стратегии управления собственной репутацией, у конкурентов наверняка есть свое видение ее репутации. Только вариант конкурентов самой компании может не понравиться.

Стратегия “Руководитель – наша гордость”. Когда репутация компании неразрывно связана с репутацией ее руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп. Всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы компании. К тому же публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как модель для подражания, выступая сам в роли фактора мотивации.

Важно различать две ситуации. Первая – руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии компании. Вторая – он находится в центре коммуникаций, потому что единолично принимает все решения вплоть до мельчайших операционных деталей. Последний вариант наиболее часто встречается, хотя с прошлого года наблюдается начало активных попыток владельцев выстроить профессиональное управление активами компаний. Вторая ситуация часто приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю компании на ее продукцию и репутацию, в этом заключается наиболее серьезный недостаток подобной стратегии.

Еще одним недостатком стратегии “Руководитель – наша гордость” является вероятность ухудшения репутации компании с уходом руководителя. Если харизматичный руководитель выстраивает управление “под себя”, под свои связи и контакты, уход такого руководителя, как правило, означает и “прощание” компании с рядом выгодных клиентов, партнеров, а то и сотрудников.

Стратегия “Команда – наша гордость”. Когда деятельность компании диверсифицирована и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо представлены отдельными бизнесединицами, руководитель компании, отвечающий за общее управление множеством направлений, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию по специфическим вопросам с широким спектром целевых групп. В таком случае объектом репутационной стратегии компании будет команда сотрудников, отвечающих за различные направления ее деятельности. Особенно ценна команда как основа репутации для компаний, предлагающих экспертные услуги или технологические решения, хотя вместе с другими репутационными стратегиями этот подход применяется во многих сферах бизнеса.

Так, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. Причем такая стратегия помогает покинувшим компанию консультантам в поиске работы, поскольку в общественном сознании каждый бывший консультант McKinsey представляет собой “кусочек” этой компании, с высокими стандартами, знаниями и связями. Бывшие сотрудники McKinsey руководили такими компаниями, как IBM (Лу Герстнер) и American Express; а советник бывшего канцлера ФРГ Гельмута Коля Герб Хецлер также был выходцем из McKinsey. Стратегия фокуса на сотрудниках работает и в обратную сторону: тот факт, что в McKinsey ценят и продвигают толковых специалистов, привлекает в компанию тех, кто способен выдержать их конкурентный подход к развитию кадров: “на продвижение или на вылет” (up or out).