Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться

Справляться с ожиданиями намного проще, если вы знаете, как работает дофамин. Ожидания естественны; они нужны нам, чтобы определять ошибки прогнозирования и учиться на них. Однако часто мы бываем недовольны тем, что окружающий мир не соответствует нашим ожиданиям. Нам хочется, чтобы люди были такими, какими мы хотим их видеть, и мы очень расстраиваемся, когда этого не происходит. Но мы забываем, что ожидания – штука очень личная. Они формируются исключительно на основе нашего субъективного опыта, и никто знать о них ничего не знает. Окружающим ничего не известно о нашем уровне дофамина. Например, вы идете на концерт своего любимого комика. Вы настроились весело провести вечер. Вы слушаете и постепенно (как бы вам ни хотелось обратного) понимаете, что концерт не дотягивает до вашего уровня ожиданий. Вы расстроены. Уровень дофамина в мозге падает – отрицательная ошибка прогнозирования. Наступает разочарование. Можно списать все на артиста – мол, это его вина. Но артист не имеет ни малейшего представления о ваших ожиданиях и вашем уровне дофамина и не несет за них никакой ответственности. Он делает то, что делает, и выкладывается по полной. Конечно, есть масса ситуаций, когда мы можем (и должны) опираться на объективные стандарты, какие-то общепринятые нормы. Но уровень дофамина не чувствителен к объективным критериям. Он зависит только от ваших личных ожиданий, и поэтому разочарование всегда ощущается так остро.

Именно разочарование мы испытываем при отрицательной ошибке прогнозирования. Это неприятно. Низкий уровень дофамина не приносит радости, а разочарование – не что иное, как низкий уровень дофамина в мезолимбическом пути (системе вознаграждения). Но без разочарований мы бы не познали счастье и энергию, вспыхивающую в нас при положительной ошибке прогнозирования. Без разочарования мы не могли бы учиться.

Есть еще мезокортикальный путь, ведущий к префронтальной коре (ПФК). У него нет общепринятого названия, так что назовем его «системой перефразирования».

Эта система позволяет под другим углом взглянуть на ожидания и разочарование, придать этим понятиям ценность, уравновесить и установить для каждого временные рамки. ПФК дальновидна, она помогает осознать последствия, встраивая желания и разочарования в общую картину мира.

Ожидания и договоренности

К коучам часто обращаются люди, чье управление строится на ожиданиях. Этот стиль подразумевает, что все должны работать без конкретных установок и вводных данных. В таком случае на смену коммуникации и договоренностям приходят именно ожидания. Но так как стандарты расплывчаты, соответствовать им крайне сложно. В итоге руководители разочаровываются, а вся вина ложится на рядовых сотрудников. Такой стиль управления ведет к недовольству, обвинениям и взаимным упрекам. Когда задача не сформулирована четко, нельзя ждать ее адекватного выполнения. Именно поэтому отрицательные ошибки прогнозирования при таких раскладах – дело обычное. Когда сотрудник соответствует ожиданиям, положительной ошибки не происходит, дофамин не вырабатывается – стандартная ситуация в бизнесе. Никаких поощрений или похвалы, как бы хорошо ни была сделана работа. Управление на основе ожиданий – это управление без дофамина.

Управление на основе договоренностей – своего рода антидот, способный восполнить недостаток дофамина. В его основе лежат соглашения между сторонами и открытые ожидания. Так, сотрудник может выполнить свои обязательства по договору, но при этом не соответствовать ожиданиям. Нарушение соглашений подрывает доверие, которое и лежит в основе бизнеса. В экстренных ситуациях подчиненный и руководитель всегда могут пересмотреть пункты договора, но в таком случае ожидания распространяются на выполнение договоренностей, как и должно быть, а не на задачи.

Вот основные пункты успешного соглашения. Они применимы как к бизнесу, так и к личной жизни.

Каждое соглашение начинается с запроса – с того, что необходимо выполнить.

1) Для составления соглашения должны сложиться подходящие обстоятельства. Обе стороны должны быть к этому готовы. Например, руководитель просит ассистента заказать авиабилеты: поручение полностью оправдано, учитывая занимаемые должности.

2) Соглашение должно быть составлено как можно подробнее, в нем могут быть прописаны сроки и методы выполнения задач. Работа сама себя не сделает. Скажем, руководителю предстоит перелет в такой-то город, такого-то числа, бизнес-классом на аэробусе А380. Если какие-то условия не особенно важны (например, авиакомпания), их можно не уточнять.

3) Вторая сторона может принять соглашение, отвергнуть его или оспорить поставленную задачу. Если условия приняты, то соглашение заключено – обещание дано. Если одна из сторон не принимает условия, это повод для переговоров. Если дело касается работы, то они проходят в рабочее время, а в личной жизни не прекращаются никогда.