Леонид Бредихин

В тот февральский день 1998 года, прощаясь со своей работой, Леонид Титович вдруг вспомнил, как однажды, выходя из аудитории института, где читал лекцию перед студентами (это было и остаётся обычной практикой для вазовских специалистов и руководителей), услышал, как одна девушка говорила подруге: «Какая скука, вот уж ни за

что в УОТиЗе не согласилась бы работать!». И понял, что надо будет срочно переписать текст лекции, продумать более яркие примеры, чтобы хотя бы попытаться зажечь искру интереса к своей профессии.

Бредихин всегда был категорически не согласен с теми, кто считал работу трудовика рутинной и однообразной. Может быть, стоит привести студентам в качестве примера тот незабываемый прорыв, совершенный УОТиЗом в решении задачи, поставленной перед ВАЗом Правительством СССР? Тогда потребовалось увеличить выпуск автомобилей на 10% – рост немыслимый ни для какого другого предприятия страны. Учитывая, что задачу эту надо было решить на тех же самых производственных мощностях! Службой УОТиЗ был разработан специальный график работы со скользящим выходным днём среди недели (второй выходной – воскресенье). Появилась возможность организовать работу в субботу в первую смену. Естественно, рабочее время ни у кого не увеличилось, но выходные дни стали нестандартными (суббота и воскресенье), а воскресенье, например, и какой-то другой день недели – рабочие ориентировались по специально разработанным в УОТиЗе карманным календарикам. Кстати, на той же сборке можно было, с ведома бригадира, «обмениваться» этими скользящими днями с товарищами по бригаде. Новый график дал людям ощущение своей независимости – отдыхая среди недели, можно было решить насущные бытовые проблемы, которых у советского человека всегда было с избытком. Правильно поставленная разъяснительная работа помогла убедить коллектив и в том, что в результате дополнительного выпуска автомобилей увеличатся социальные льготы и другие гарантии. Так что, нововведение было воспринято коллективом положительно, а страна получила дополнительные автомобили, что, впрочем, не сделало «Жигули» менее дефицитным товаром.

Конечно, такие творческие прорывы в организации труда случаются очень и очень редко. Трудно, да просто невозможно сравнивать работу трудовика с работой, скажем, конструктора в части творчества. Конструктор убрал, например, задний мост автомобиля и создал принципиально новый, переднеприводный автомобиль. Или коренным образом изменил форму кузова. Это есть плод творчества. Но ведь и организаторы труда, проектируя под новый автомобиль трудовые параметры, имеют неограниченные возможности для реализации новых идей. Безусловно, основные постулаты системы остаются при этом незыблемыми: бригадная форма труда, точно рассчитанные нормы, нормированные задания, повременная оплата. Но абсолютно также и у конструктора: в машине должен быть двигатель, передаточный механизм и колеса, то есть то, без чего машина не будет машиной. Однако в системе организации труда есть ещё одна серьезная составляющая – это работающий по проекту УОТиЗа человек.

Для Леонида Титовича эта составляющая всегда определяла всю его работу. Не любитель высокопарных слов, он всё же часто думал о том, что трудовик, как и сапёр, ошибается только один раз. Здесь, в УОТиЗе, принимаются решения, от которых зависит материальное положение работников, судьба социальных программ. Так что, в отличие от сапёра, тут в случае ошибки может пострадать не один человек, а десятки тысяч. Малейшие неточности вызывают отрицательную реакцию рабочих, а серьёзная ошибка может и конфликт нешуточный вызвать. И поэтому из всех элементов деятельности предприятия организация труда и заработной платы просто обязана быть наиболее консервативным элементом. Всё может быстро меняться – технология, предмет деятельности, оборудование – а человек очень медленно меняется, можно сказать, что он практически не меняется.