Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Как вы поняли, я пренебрег этим советом, но само обсуждение этой темы мне в дальнейшем помогало. Я целенаправленно предпринимал и предпринимаю усилия, чтобы разделить роли и контролировать себя сообразно ситуации, хоть это иногда было нелегко. С изменением роли я меняю одежду, интонации речи, жестикуляцию, проговариваю в начале занятия, в какой роли я сейчас нахожусь. Это не театральщина – поведение слушателей очень меняется, если они слушают своего руководителя, тем более главного. Критическое мышление у многих из них отключается, а это совсем не то, что нужно учителю.

Я не стану рекомендовать транзактного аналитика как инструмент обучения, все же это психолог, и он помогает разобраться в первую очередь в себе, а уже через понимание себя – в окружающем мире, в том числе, и в деловых отношениях. Но само знание транзактного анализа может пригодиться любому руководителю, так что почитать о нем я настоятельно советую.

9. Самодиагностика

Разберитесь в своих потребностях

Чтобы определиться в том, чему именно надо обучаться, для начала необходимо разобраться в себе и своих потребностях. То есть надо понять, что нам нужно и чего из этого нам не хватает. Этот процесс называется самодиагностика. Требуется выяснить, что нужно изменить в себе как на личностном, так и на профессиональном уровне. Общий принцип один – надо понять, как дело обстоит сейчас, на начальной стадии (точка А), затем сформировать представление об идеальном состоянии (точка Б). А уже потом определить кратчайшую дорогу между ними.

Всем хочется поскорее оказаться в точке Б, в том самом пресловутом пункте назначения. Ведь совершенно очевидно, что если туда добраться, то будет тебе счастье, полные закрома и образ чистой красоты перед сном. Но чтобы быстрее оказаться в точке Б и получить все то, что нам заслуженно причитается, нужно сначала точно определить геопозицию точки А. Хотя бы для того, чтобы уточнить, хватит ли горючего и провизии на все путешествие.

Впервые я занялся самодиагностикой во время работы в Госэкспертизе. Это были опросники Хогана, довольно известные в среде эйчаров. По ним оцениваются мыслительные способности опрашиваемого, его личностные качества, типичные паттерны поведения и тому подобное. При этом вопросы сформулированы так, что найти социально желательные варианты ответа довольно сложно, как минимум по мнению составителей опросника.

Сразу должен сказать – результат мне не понравился. Совсем не понравился. Видимо, моя самооценка на тот момент была более завышена, чем я мог предположить. То есть к моему тактическому и стратегическому мышлению у опросника претензий не было, а вот свою белизну и пушистость я определенно преувеличивал. К этому нужно быть готовым – большинству людей свойственно переоценивать свою привлекательность для окружающих, особенно для подчиненных.

С тех пор я прошел немало тестов, заполнил десятки опросников и анкет. Надо понимать, что все это было придумано для того, чтобы автоматизировать и унифицировать методы оценки человека и упростить работу заинтересованной стороны (эйчаров, руководителей и отчасти собственников). Поэтому это довольно тупые инструменты, не предназначенные для тонкой работы.

Как у любой модели, у них есть множество ограничений, потому что они не кастомизированы, не учитывают особенностей предприятия, на котором работает тестируемый, его обязанностей и, конечно, игнорируют состояние, в котором человек отвечал, его настроение и самочувствие в момент прохождения теста, степень спешки при ответах на вопросы.

Кстати, для самооценки можно воспользоваться метриками SWOT-анализа. Кто сказал, что его можно применять только для выявления сильных и слабых сторон компании или продукции? Напомню, SWOT – это аббревиатура, состоящая из заглавных букв английских слов, обозначающих сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Легко заметить, что первые два понятия касаются внутренних факторов, а вторые два – внешних. Таким образом, SWOT-анализ при применении к отдельному человеку позволяет не только описать его текущее состояние, но и начать прорабатывать возможные направления его развития.

Хороший результат может дать классическая оценка по методу «360 градусов», когда опрашивают людей, с которыми объект оценки взаимодействует в тех или иных ролях. Но самостоятельно прибегать к этому методу стоит только в том случае, если вы уверены, что можете получить хотя бы от некоторых участников (руководителя, коллег, подчиненных, заказчиков, партнеров) хоть сколько-то объективную оценку. Желание проявить ложно понимаемую солидарность, польстить или, наоборот, задеть, может сильно исказить результат.