Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Первое мое личное знакомство с коучем, а точнее сессия, за которую я заплатил, состоялась примерно году в 2010-м, когда я активно экспериментировал не только с развитием сотрудников, но и с построением своей траектории развития. Конечно, я тогда не знал, что это так красиво называется.

Первый опыт был ярким, мы с коучем докопались много до чего интересного, я напринимал решений, и меня закружило в урагане изменений. Иногда это были решения на грани фола, но, к счастью, все обошлось.

О таких рисках должны думать обе стороны, не перекладывая друг на друга ответственность. И ответственность коуча никак не меньше, чем излишне рьяного ученика. Мне всегда повышают настроение врачи, когда заставляют подписать бумаги об отказе от претензий в случае моей кончины от их рук. Едва ли эта бумажка в случае серьезного косяка защитит их от уголовного преследования, но, видимо, с ней им спокойнее, а мне не жалко – спокойствие врача еще никогда не вредило пациенту так, как дрожащие руки хирурга. Коучи, к счастью, пока не взяли на вооружение такие инструменты. Но не удивлюсь, если это требование появится. Потому что навредить они могут очень серьезно, и соблазн заставить их отвечать рано или поздно окажется у кого-то необоримым.

Следующий поход к коучу состоялся спустя лет шесть. После ухода с государственной службы я был в непростом состоянии и активно искал новые смыслы. Знакомые эйчары предложили мне на выбор нескольких петербургских коучей, к этому времени их стало намного больше и в городе, и в стране.

С критерием выбора я сильно не заморачивался, выбрал самого дорогого. Не экономить же на себе любимом. И через пару сессий я с ним попрощался. Во время сеансов дядька с многозначительным и глубоко понимающим лицом мужественно сидел напротив меня и внимательно слушал, что я вещаю. В конце он конспективно пересказывал мой монолог и уточнял детали, которые не стыковались.

Позднее, когда я уже разобрался в том, чем коуч отличается от ментора, я понял, что он был весьма профессионален, но, к сожалению, совершенно не подходил для меня и той ситуации.

А пару лет назад мы в «МегаМейде» решили попробовать коучинг на руководителях первого уровня. В силу разных причин на сессиях в основном обсуждались эмоции и общий психологический фон в компании. После первого этапа сессий мы получили от коллег обобщенную обратную связь и приняли решение остановить обучение, дело явно не пошло.

В основном я связываю это с нашей неготовностью к такому формату развития в целом. Возможно, занятия были к тому же не к месту и не ко времени: в компании происходили изменения, и психологические проблемы у руководителей в тот момент были достаточно серьезными. И у меня есть подозрение, что на это наложилась склонность именно этих коучей к работе в зоне личности и эмоций, не сильно связываясь с бизнес-сферой. Коучей, специализирующихся на бизнесе, действительно значительно меньше.

Зато, когда ты попадаешь к правильному специалисту, ситуация резко меняется. Оказавшись на учебе в МШУ СКОЛКОВО, я познакомился с работой подобного коуча с командой. Это был интересный опыт. Фактически коуч во время командных сессий выступал в качестве модератора, а участники группы задавали вопросы друг другу. Это была изящная, ювелирная работа. И сам формат очень полезный. Правда, надо отметить, что группа была очень сильная. Многие ее участники имели большой руководящий и предпринимательский опыт, были специалистами в области HR и повышения эффективности взаимодействия.

Не нужно считать, что коучинг менее эффективен, чем менторинг. Просто он решает другие задачи и подходит для другого типа людей. Идеальные клиенты для коучинга – люди, которые подсознательно уже все для себя решили, остается только убедить их самих признать это и начать действовать.

Поэтому у меня с коучами ничего путного не получалось – я не нуждаюсь в индульгенции, чтобы начать следовать своим инстинктам. Мне больше нужен ограничитель. Так что выбирать, к кому обращаться, надо исходя из своих личных особенностей.

А вот сессии с транзактным аналитиком оказались для меня полезными. Мы разбирали конкретные проблемы с бизнесом, и, несмотря на мой первоначальный скепсис, я принял тогда несколько важных решений, которые в перспективе себя более чем оправдали.

Любопытно, что аналитик, которая вела со мной эти сессии, настоятельно отговаривала меня от преподавания в компании, ведь роли Председателя совета директоров и Любимого учителя не очень дружат между собой.