Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

По всем вышеописанным причинам далеко не ясно, действительно ли мы должны хотеть скромных лидеров. Фактически в этом вопросе, как и во многих других, рассмотренных в этой книге (таких как искренность и правдивость), как свидетельствуют данные, то, что люди называют качествами, которые они ценят в лидерах, часто не соответствует их фактическим решениям и поступкам, когда они сталкиваются с реальными или потенциальными лидерами, демонстрирующими разные модели поведения и черты характера.

Вместо того чтобы приписать это несоответствие простому лицемерию, я объясняю его фундаментальной амбивалентностью. С одной стороны, люди понимают, какие качества в лидерах желательны и одобряются обществом, и формулируют эти взгляды и ценности, когда их об этом спрашивают. С другой стороны, людей привлекает все претенциозное и необычное, и они часто осознают, насколько выгодно следовать за лидерами, демонстрирующими не предписываемые им черты и поведение (включая скромность), а прямо противоположные.

Тем не менее, если бы мы или наши организации хотели выбрать скромных лидеров, это было бы довольно легко. Опросник для определения нарциссической личности – общепринятый инструмент исследования, его могут использовать не только кандидаты на лидерские позиции для самооценки, но, как показали исследования СЕО Кремниевой долины и президентов США, эксперты из числа сотрудников организаций. Кроме того, исследования нарциссизма СЕО предлагают тем, кто предпочитает рассматривать такие показатели, как неуместное употребление местоимения «я», размеры фотопортретов в корпоративных изданиях и данные о том, как руководители присваивают чужие заслуги и оттягивают на себя внимание в ситуациях, предполагающих равноправное взаимодействие с остальными.

Тем не менее большинство компаний не используют имеющиеся методы отбора. Более того, их решения о выборе кандидата отражают ровно противоположные предпочтения – предпочтение нескромных, претенциозных и нарциссических лидеров. И это серьезное препятствие к тому, чтобы заполучить лидеров, способных создать на работе обстановку, отличающуюся от той, что царит в большинстве современных организаций.

Глава 3 Подлинность [146] : неправильно понятая и переоцененная

Элисон Дэвис-Блейк работает деканом бизнес-школы имени Стивена Росса при Мичиганском университете. Это учебное заведение входит в первую десятку и часто получает наивысший рейтинг среди государственных бизнес-школ в США. До прихода в Мичиганский университет Дэвис-Блейк была деканом бизнес-школы при Университете Миннесоты. На обеих этих должностях она стала первой женщиной – как известно, среди деканов бизнес-школ или, если на то пошло, среди высшего руководства учебных заведений женщин вообще мало. За первые два года в бизнес-школе имени Стивена Росса Элисон Дэвис-Блейк достигла многого, помимо прочего, наняв 21 нового преподавателя, увеличив число студентов бакалавриата на 20 %, внедрив новые магистерские программы, повысив известность школы в Индии и Юго-Восточной Азии и, что самое главное, способствовав привлечению одного из крупнейших пожертвований в истории Мичиганского университета – $100 млн для бизнес-школы и еще столько же для спортивного факультета в течение первого года пребывания на посту декана[147].

Если бы вы спросили людей, которые знали Дэвис-Блейк в 1980-х, когда она еще была просто аспиранткой Элисон Дэвис, поверят ли они, что она возглавит бизнес-школу, все они сказали бы вам: это невозможно. В рейтинге возможных претендентов на этот пост она бы заняла последнее место. Элисон была интровертом, девушкой очень тихой и непритязательной. Она была настолько тиха, что на первом курсе аспирантуры научный руководитель сказал ей, что, несмотря на отличные оценки, преподаватели хотят знать, когда она наконец заговорит на занятии. «Тебе нужно говорить», – сказал он.

Очевидно, должность руководителя бизнес-школы требует качеств, в значительной степени противоположных интроверсии и нежеланию говорить. Деканы и другие руководители говорят практически постоянно – это своего рода основной компонент их работы. Чтобы Дэвис-Блейк стала эффективным лидером, каковым она, безусловно, является, ей пришлось овладеть важным навыком, который как минимум противоречит ее природным склонностям. Хотя сама она будет рассказывать вам о том, как полезно быть интровертом – это помогает внимательнее слушать людей, прислушиваться к себе, а также получать важные сведения о тех, на кого предстоит оказывать влияние. Ей есть что поведать и о своем пути личного развития, на котором она приобрела навыки, необходимые руководителю.