Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

— Вы полагаете, что я могу, например, возложить на кого-то ответственность за что-то, поскольку этот человек стал причиной проблемы? — спросил Херберт.

— Наверное, да. Но мне кажется, что и вы, и Бад, и Кейт при этом утверждаете, что незашоренные люди так не поступают.

— Значит, мы плохо объяснили, — ответил Лу. — Незашоренность позволяет человеку возлагать ответственность на других и оценивать ее, причем именно потому, что его картина мира не искажена шорами. Например, такой человек не перекладывает ответственность на кого-то, чтобы избежать ее самому, поэтому его действия не кажутся сведением личных счетов или агрессивной атакой. Более того, возложение ответственности в такой ситуации — своего рода помощь человеку. Совсем иное дело, однако, — оправдывать собственные неудачи, перекладывая ответственность на других. Именно это мы и называем обвинением, и поступаем так как раз вместо объективной оценки уровня ответственности, когда находимся в шорах. Тогда мы делаем виноватыми других не для того, чтобы помочь им, а чтобы помочь себе.

И это, Том, вновь подводит нас к вашему вопросу. Когда вы на предыдущей работе считали босса кретином, вы пытались помочь ему или только себе?

Внезапно я почувствовал, что меня раскрыли: как будто все сейчас узнают, какой я лгун.

— Можно спросить и по-другому, — продолжал Лу. — Ваше обращение с начальником на основании ваших суждений о нем помогло ему стать лучше?

— Наверное, нет, — пробормотал я.

— Наверное? — переспросил он.

Я не знал, что и сказать. Честно говоря, незашоренных целей у моих обвинений не было. Я это понимал. Много лет я был зашорен по отношению к Чаку. Мой вопрос Херберту был лишь способом добиться оправдания этих обвинений. Но необходимость в самооправдании как раз и выдавала мою измену самому себе. Лу столкнул меня лицом к лицу с собственной ложью.

Тут заговорил Бад.

— Я знаю, о чем вы сейчас думаете, Том. Вам не повезло работать с человеком, который часто бывал зашорен. И вам пришлось нелегко. В такой ситуации очень просто надеть шоры самому, поскольку удобно себя выгораживать: этот парень — настоящий кретин! Однако помните: когда мы надеваем шоры в качестве ответной реакции, нам нужно, чтобы этот человек оставался кретином, для оправдания дальнейших обвинений в этом же. Мои претензии побуждают его оставаться таким же, поскольку людям в шорах нужны проблемы.

Разве не лучше, — продолжал он, — иметь возможность распознавать шоры на других, но не упрекать их за это? В конце концов, я знаю, что такое носить шоры, поскольку порой ношу их и сам. И когда я не в них, стараюсь не вынуждать остальных вести себя как кретины. Я должен разрешать сложные ситуации, а не усугублять их.

Есть, конечно, и другой урок, — объяснял Бад. — Вы убедились, какой вред может нанести зашоренный лидер. Такой человек облегчает остальным процесс надевания шор. Урок состоит в том, что нужно быть лидером другого типа. Это ваша обязанность как руководителя. Когда вы зашорены, люди следуют за вами лишь из страха или принуждения. Но это не лидерство. Это деспотизм. Руководители, за которыми люди идут по доброй воле, — незашоренные лидеры. Оглянитесь на свой опыт, и вы поймете, что это так.

Образ Чака Стэли помутнел, и перед мысленным взором встал Амос Пейдж, мой первый босс в Tetrix. Для Амоса я сделал бы что угодно. Он был жестким и требовательным, но при этом абсолютно незашоренным. Его любовь к работе и всей отрасли задала курс моей карьере. С тех пор прошло много лет. Я мысленно сделал пометку: надо отыскать его и проведать.

— Итак, Том, ваш успех в качестве лидера зависит от выбора: свобода или измена самому себе, — резюмировал Бад. — Только тогда вы можете повлиять на такой же выбор других. И лишь в этом случае удастся создавать новых лидеров — из сотрудников, за которыми пойдут люди, которым они будут доверять, с кем захотят работать. Вы обязаны не быть зашоренными по отношению к подчиненным. Вы должны это сделать для Zagrum.

Бад встал.

— Я хочу привести пример лидера, которого мы хотим в вас видеть, — сказал он, начиная расхаживать по залу. — Мое первое юридическое дело требовало, чтобы я стал экспертом в области калифорнийских законов о передвижных домах. Результаты моих исследований были жизненно важны для одного из крупнейших клиентов компании, поскольку его планы расширения включали приобретение больших участков земли под парковку мобильных домов.

Моего руководителя по этому проекту звали Анита Карло. Она работала четвертый год, и через три года ее кандидатуру должны были рассматривать на роль партнера. Новички могут позволить себе несколько ошибок, но у тех, кто работает четвертый год, такой роскоши нет. Считается, что они должны быть закаленными, достойными доверия и компетентными. Любые огрехи на этом этапе обычно приводят к тяжелым последствиям, когда приходится решать вопрос партнерства.