Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

24. Еще один шанс

— Как можно догадаться, — сказал Лу, — она позвонила. Мне дали шанс. И тот Zagrum, которым вы восхищались столько лет, стал итогом этого.

При перезапуске мы допустили множество ошибок. Единственное, в чем преуспели с самого начала, — это распространение среди наших сотрудников идей, о которых вы узнали за эти два дня. Нам трудно было разобраться в их привязке к рабочим условиям, так что поначалу мы пребывали на уровне общих постулатов. Главное, что это оказалось очень важно. То, что Бад делал для вас в эти дни, также оказало огромное влияние на людей, работавших в компании. Эффект был мощным и глубоким. Мы знаем это, потому что периодически оцениваем результаты.

Но за последние двадцать лет мы стали гораздо более умудренными в практическом приложении этого материала к бизнесу. Когда наша компания стала менее зашоренной, мы смогли определить и разработать конкретный план действий, сводящий к минимуму вероятность измены самому себе на рабочем месте, о которой мы сейчас говорим. Принимая новых сотрудников, пользуемся моментом, пока они еще не зашорены по отношению к коллегам и компании в целом, и знакомим их с нашими методами совместной работы.

Лу замолчал, и в разговор вступил Бад.

— Сейчас мы делим это знакомство на три фазы, — сказал он. — Вчера и сегодня мы занимались первой фазой. Это самые основы, которые оказывают серьезнейшее влияние. Они становятся базой для всего, что следует далее. Именно благодаря этому возможны дальнейшие результаты. Вторая и третья фазы строятся на том, о чем мы говорили, когда знакомили вас с конкретными и систематическими способами концентрации на результате и его достижении — это «система трансформации ответственности», которая сводит к минимуму измену самому себе на рабочем месте и положительно влияет на результаты деятельности компании. Тем самым значительно сокращается количество проблем с персоналом.

— Система трансформации ответственности? — спросил я.

Бад кивнул.

— На ком вы сосредоточены, будучи в шорах? — задал он вопрос.

— В основном на себе самом.

— А на чем сосредоточены, будучи в шорах?

Я немного подумал и в итоге сказал:

— В основном на самооправдании.

— А если бы все сотрудники организации действительно отвечали за достижение конкретного частного результата? Если бы они и впрямь несли за это ответственность, требовались бы им оправдания при отсутствии результата?

Я покачал головой:

— Вероятно, нет.

— Так что, наверное, их больше интересовал бы итог, а не объяснения. Да?

— Наверное, — сказал я, не понимая, к чему ведет Бад.

— А если бы результат изначально побуждал сотрудников думать о других?

Я не сразу смог ответить.

— Смотрите, — продолжал он. — Если бы все были сосредоточены на других, на ком они не были бы зациклены?

— На себе? — предположил я.

— Именно. Зашоренная организация полна сотрудников, которые сконцентрированы на себе и самооправдании. Напротив, представьте себе такую компанию, в которой все сфокусированы на других и на достижении целей.

— Это незашоренная организация, — сказал я.

— Точно. Именно ее мы и стараемся создать с помощью системы трансформации ответственности. Мы стараемся поддерживать дисциплину, чтобы люди оставались сосредоточенными на результатах и на других. Культура обвинений, которая так часто встречается в организациях, заменяется культурой глубокой ответственности, которую сотрудники не боятся брать на себя. Те, кто занят собой и самооправданиями, надолго тут не задерживаются.

— А вы видите в этих неудачниках людей? — брякнул я, не успев подумать.

— Отпустить сотрудника — это действие, — ответил Бад. — И совершить его можно двумя способами.

— Я знаю, знаю, — попытался я оправдаться.

— И в том малоприятном случае, когда мы вынуждены уволить сотрудника, — сказал он, не прерываясь, — мы освобождаем человека, а не объект. Это совершенно иное.

Я кивнул. Стало ясно, что мое будущее в Zagrum зависело от того, правильно ли я все это пойму.

— Итак, как применять эту систему ответственности? — спросил я. — Я готов перейти ко второй фазе.

— Нет, не готовы, — с улыбкой сказал Бад. — Пока нет.

— Не готов?

— Нет. Поскольку, хотя вы сейчас понимаете, как работает фундаментальный тип измены самому себе, еще не в силах разобраться, до какой степени вы ему привержены. Вы пока еще не видите, насколько не сосредоточены на результате.

Силы начали мне изменять, и я понял, что вчера ощущения необходимости держать оборону у меня не было. Показалось, что это меня спасет, и я снова вернулся к открытости.

— Но тут вы ничем не отличаетесь от остальных, — сказал Бад с теплой улыбкой. — В свое время все поймете. Вообще-то у меня для вас есть кое-какой материал. Я хотел бы, чтобы вы его прочитали, а через неделю снова встретимся. Нам понадобится около часа.

— Хорошо, буду ждать, — успокоился я.