Майкл Льюис

Еще одной причиной, по которой Кронталь не реагировал на то, что его многочисленные

начальники так много и часто орали на него, была та, что Леви не воспринимал работу клерков

всерьез. "Он мне как-то сказал, что знавал только одного клерка еще более паршивого, чем я. И

это был он сам". Строго говоря, клерка нечем было и загрузить. Впрочем, всем остальным тоже

было нечего делать. Рынок ипотечных облигаций представлял собой финансовое подобие

города призраков: ничто не шелохнется, ничто не продается. А значит, денег они не

зарабатывали. Леви осознал, что для того, чтобы появились облигации, которыми можно

торговать, следует заняться делом и уговорить клиентов Salomon вступить в игру. Именно ему

придется раскрутить это казино, и ему же зазывать гостей. Но чтобы освободить себе руки, нужно было найти кого-то, кому можно доверить руководство торговлей. После лихорадочных

поисков он нашел Марио, в котором забавнейшим образом ошибся - вряд ли в первый и

заведомо не в последний раз.

"Марио пришел из Merril Lynch и не знал буквально ничего", - рассказывает Сэмюэл Сакс, который в 1979 году работал в отделе закладных продавцом. В отличие от других маклеров, всегда одетых крайне неряшливо, Марио неизменно появлялся только в костюме - тройке, с

толстой золотой цепочкой, свисавшей из карманчика для часов. Очень прилизанный. Волосок к

волоску. Рассказывает Сакс: "Он наклонялся к Леви и спрашивал: "Как тебе это нравится, Лю?"

(Имея в виду рынок облигаций.) Тот отвечал: "Очень нравится! "И Марио вторил: "Да, мне тоже

очень, очень нравится". Через пятнадцать ми - нут он опять спрашивал: "А как тебе это сейчас

нравится, Лю? "Тот отвечал: "Совсем не нравится". И Ма - рио опять вторил ему: "Мне тоже

совсем, совсем не нравится "". В качестве нового руководителя отдела торговли ипотечными

облигациями Марио продержался девять месяцев.

Руководитель отделу торговли был все-таки нужен. Чтобы заполнить дыру, возникшую

после ухода Марио, в мае 1980 года из лондонского отделения был вызван маклер,

"толстоногий" Майкл Мортара. Один из его бывших коллег по Лондону вспоминает, что перед

самым отъездом, уже стоя среди упакованных к отправке вещей, совершенно растерянный

Мортара недоумевал - зачем его отзывают в Нью-Йорк. Сегодня Мортара утверждает, что он с

самого начала знал, зачем его вызвали. Но тогда это знание никак не могло его обрадовать.

После целого года без всякой прибыли отдел закладных стал посмешищем всей фирмы и

выглядел обреченным на сокращение. Между малой группой необразованных итальянцев и всей

остальной фирмой возникла пропасть. Отдел закладных был возмущен поведением отделов

корпоративных и правительственных облигаций.

Отчасти проблема была в деньгах. Система оплаты, так же как и система распределения

на работу выпускников учебных курсов, грешила элементами сильного произвола. Величина

годовой премии не зависела напрямую от прибыльности, но отражала оценку служащего

комитетом фирмы по оплате труда. Годовая премия устанавливалась субъективно, и наличие

влиятельного приятеля было не менее важно, чем величина полученной прибыли. У отдела

закладных не было ни друзей, ни прибыли. "Я не мог добиться, чтобы моим людям платили, -

сетует Леви. - Их рассматривали как людей второго сорта. Мы были стадом козлищ". Но по-

настоящему угнетала маклеров даже не абсолютная величина оплаты, а относительная - по

сравнению с тем, что получали другие маклеры. "Возникало ощущение, что фирма делает тебе

одолжение, если вообще хоть что - то платит", - рассказывает бывший маклер отдела закладных

Том Кенделл.

"Спросите мужиков, - говорит Раньери. - Они вам подтвердят, что в отделе корпоративных

облигаций люди получали вдвое больше". Считалось, что величина премий никому, кроме

менеджеров, не известна и что маклер не знает, сколько выдали его соседу. Ну конечно.

Большая премия была таким же секретом на торговом этаже, как счет матча в раздевалке после

игры. Достаточно было часа, чтобы каждый знал, сколько выдали другим.

Если бы причиной отдаления отдела закладных от остальной части фирмы были только

деньги, это было бы еще полбеды. Между этими двумя группами существовала и культурная

несовместимость. В конце 1970-х годов Джим Мэсси, изменивший политику найма персонала, решил, что фирме требуется повысить свой образовательный уровень. "Он пришел к выводу, что

нужно очистить торговую площадку от всяких неотесанных провинциалов", - рассказывает Скотт

Бриттенхем, который в 1980 году, до перехода в отдел закладных, занимался подбором кадров у

Мэсси.

Salomon Brothers становилась похожей на все другие уолл-стритовские фирмы. На работу

принимали таких же университетских выпускников, что и в Goldman Sachs или в Morgan Stanley.

Подобно этим и многим другим старым торговым домам, только с большим опозданием, Salomon Brothers становилась частью того, что писатель Стивен Бирмингем называл "наша толпа", хотя

мы еще и не дошли до оплаты расширения музея Метрополитен. Фирмой изначально

руководили евреи. Теперь она перешла в руки БАСПов - белых англосаксов протестантского