Мастер слова. Секреты эффективных коммуникаций от ведущего спикера Америки

Google создает самые высокотехнологичные продукты на планете, и при этом ее топ-менеджеры знают древнее искусство убеждения. Один из них – Прасат Сетти. Он родился в Ченнаи, работал консультантом в McKinsey, а до этого инженером-механиком. Он занимает пост вице-президента и начальника департамента аналитики, то есть отвечает за то, чтобы важная информация и выводы были полезны и использовались для удовлетворения пользователей.

«Мы массу времени занимаемся наукой и аналитикой, но как добиться, чтобы результаты нашей работы были запоминающимися? Как сделать, чтобы наша коммуникация улучшилась, а наши сообщения вызывали реакцию и запоминались?» – спрашивает Сетти сотрудников компании^[148]. Он считает, что все коммуникаторы обязаны задать себе следующие вопросы: Что вы хотите, чтобы ваши слушатели узнали? Что вы хотите, чтобы они почувствовали? И что хотите, чтобы они сделали?

По мнению Сетти, ученые в этих вопросах не очень преуспели. «Вместо того чтобы говорить людям, что им надо знать, мы рассказываем, что сделали. Мы часто используем высокопарный слог и непонятный лексикон ученых. Чтобы прочитать кандидатскую диссертацию, надо самому быть кандидатом. Говоря что-то научное и аналитическое, мы совершенно не думаем о чувствах.

Словно в погоне за объективностью и рациональностью мы полностью убираем эмоции из речи. И, следовательно, то, что мы говорим, плохо запоминается»^[149].

Сетти работает в HR-департаменте Google, который в компании называют «операциями с людьми». В 2012 г. департамент начал проект с целью выявить привычки наиболее эффективных команд в компании. Анализ проходил три года, и проект назывался «Аристотель»^[150]. Исследователи пришли к выводу, что философ был прав. Его методы работают и по сей день так же хорошо, как в древние времена.

Руководителем проекта «Аристотель» была Джулия Розовски. Ее подчиненные провели интервью с 200 сотрудниками, анализировали 180 команд и оценили 250 качеств. Розовски была уверена, у них получится точно установить баланс таланта, умений и знаний, необходимых для создания команды победителей. Ведь среди ее сотрудников были выпускники лучших вузов, кандидаты наук, инженеры и специалисты по обработке информации. Но, как потом сказала Розовски: «Оказалось, мы были совершенно неправы».

Проект «Аристотель» показал, что большее значения имеет не то, кто входит в состав команды, а то, как ее члены общаются между собой. Совершенно не удивительно, что руководитель, налаживающий с ними эмоциональные связи, – катализатор успешного общения внутри коллектива. Исследователи пришли к выводу, что успешные команды обладают следующими характеристиками и качествами.

Психологическая безопасность. Члены команды могут идти на риск, но при этом чувствовать себя уверенно. Им комфортно в обществе коллег, они не боятся показывать чувства и выглядеть такими, какие есть в реальности.

Четкость. Члены команды имеют ясные цели и распределенные роли.

Влияние работы. Члены команды знают, что их вклад имеет значение, и видят, как их работа идет на благо.

Психологическая безопасность, вне всякого сомнения, самая важная характеристика команд-победительниц. «Чем безопаснее чувствуют себя члены команды друг с другом, тем с большей вероятностью они будут решать проблемы, вступать в партнерские отношения и брать на себя новые роли», – говорит Розовски.

Люди, работающие в психологически комфортных командах, чаще могут воспринять самые разнообразные идеи, приносят больше дохода, и руководство считает их в два раза эффективнее остальных.

Сотрудники компании не просто собирают информацию, но и хотят, чтобы она «работала». Памятку об этом вместе с результатами исследования разослали сотрудникам. В течение года эту информацию стали использовать 3000 человек в 300 командах по всему миру. Результаты не заставили себя долго ждать.