Мастер слова. Секреты эффективных коммуникаций от ведущего спикера Америки

Файнберг смотрит, как сотрудники и медперсонал выполняют коммуникационную программу, которую он разработал во время управления университетской больницей. Эта программа называется CICARE (звучит как See, care – «видите, мне не все равно»). Это одна из самых успешных коммуникационных программ, разработанных для обучения сотрудников не только медицинских учреждений, но и предприятий практически во всех клиентоориентированных областях. Эта программа лежит в основе взаимодействия между коллегами, пациентами и посетителями. Вот как расшифровывается сокращенное название программы:

Когда Файнберг ввел такую систему среди персонала университетской больницы, он даже и не подозревал, что эту схему станут использовать в медицинских учреждениях по всей стране. Когда он перешел в Geisinger, то на одной из первых встреч с персоналом спросил, существует ли в больницах система обучения коммуникации. Один из молодых докторов ответил, что во время обучения в Стэнфордском университете слышал о программе CICARE. Он даже и не подозревал, что говорит это человеку, который эту программу придумал. Один из руководителей медицинского факультета Стэнфордского университета раньше работал с Файнбергом в больнице Калифорнийского университета и применил его систему на новом месте работы. CICARE – лучшая коммуникационная программа для медперсонала, которую придумал пятизвездочный коммуникатор.

ГЛАВНЫЙ ПО РАССКАЗЫВАНИЮ ИСТОРИЙ

«Для руководителя крайне важно рассказывать истории, – говорил мне Файнберг. – Лично я воспринимаю свою должность в качестве «главного по сторителлингу».

Во время первых встреч с медперсоналом больницы при Калифорнийском университете Файнберг обратил внимание, что никто не говорит об эмпатии. Обсуждают только статистику, графики, схемы и полученную прибыль. Никто даже не заикнется о пациентах и не вспомнит их личные истории. Файнберг пришел к тому же выводу, что и в Google. А именно:

Члены команды не чувствуют себя значимыми, если не видят, как их труд влияет на общую работу учреждения, в нашем случае – на улучшение жизни пациентов.

Файнберг изменил схему проведения рабочих встреч. Выступающие должны были делиться положительным и отрицательным личным опытом, а также историями больных. Потом Файнберг стал приглашать пациентов на ежемесячные встречи медперсонала. Они выступали сами или зачитывались письма с их отзывами в первой части совещаний. «В сфере здравоохранения случаются истории интересней, чем в Голливуде. Мы говорим о реальных людях, сталкивающихся с реальными проблемами и пытающихся наладить свою жизнь», – считает Файнберг.

Он семь лет руководил больницей при Калифорнийском университете, и за это время ее репутация кардинально изменилась. Сейчас она считается одной из лучших в США. Файнберг в буквальном смысле превратил ее из худших в лучшую. Тем не менее он считает, что нет предела совершенству. «Несмотря на то что удовлетворенность пациентов больницей увеличилась и сейчас 85 пациентов из 100 рекомендуют нашу клинику, оставшиеся 15 пациентов и члены их семей не довольны лечением и обслуживанием»^[153].

Можно ли использовать опыт Файнберга в других больницах и клиниках? Можно, и уже применяется. В первый год работы в клиниках компании Geisinger степень удовлетворенности пациентов выросла во всех отделениях больниц. Значительно уменьшилась текучка кадров, и степень вовлеченности медперсонала увеличилась. Но Файнберг на этом не остановился. «Когда я говорю об улучшении наших показателей, я сравниваю нас с другими медицинскими учреждениями». Файнберга не устраивает первое место среди середнячков, он хочет добиться высоких показателей по сравнению с самыми лучшими больницами и клиниками. «Я хочу, чтобы мы стали примером того, как надо обращаться с пациентами – с уважением, заботой и добротой».

Проведенное в Google исследование показало, что сотрудники хотят чувствовать себя частью чего-то большего. Файнберг нашел способ, как этого можно добиться.

В больнице при Калифорнийском университете он начал работу с изменения миссии, которая стала звучать так: «Исцеление человечества путем лечения одного пациента за другим, борьбы с мучением, продвижения идеи здоровья, свершения добрых дел». Файнберг с гордостью отмечает, что университетская больница была первым медицинским учреждением США, в миссии которого стояло слово «добро». Gallup провел исследование больниц и выяснил, что один из двух важнейших факторов успеха – четкие миссия, видение и ценности^[154]. А какой второй фактор? Сильное и заметное руководство. Миссию невозможно выполнить, если нет начальства, которое за этим следит.