Мастер слова. Секреты эффективных коммуникаций от ведущего спикера Америки

Сотрудники направляли свои соображения команде, ведущей проект «Аристотель». Из этих отзывов начала складываться определенная картина. «Психологическая безопасность и эмоциональные разговоры связаны, – писал об этом в The New York Times Magazine Чарльз Духигг. – Психологическую безопасность создают стереотипы поведения – разговоры, в которых выражается в том числе и эмпатия. Именно ее используют люди, стремящиеся создать связь с окружающими. Эти связи имеют на рабочем месте такое же значение, как и в остальных сферах жизни. А, возможно, на работе даже больше»^[151]. Духигг пишет, что результаты проекта «Аристотель» служат напоминанием, что далеко не все можно оценить и оптимизировать. Атмосфера на рабочем месте складывается из опыта, переживаний и эмоционального общения с руководителями команд и между ее членами. Успешные лидеры могут заставить подчиненных чувствовать себя победителями.

Духигг провел интервью с менеджером Маттом, который проявил большой интерес к проекту «Аристотель». Ему очень нравилось работать в Google, и он возглавлял группу, атмосфера и взаимодействие внутри которой не были идеальными. Матт взял на вооружение результаты исследования и предложил коллегам раскрываться друг перед другом, особенно в начале рабочих встреч. Матт первым рассказал, что его волнует. Он поведал, что борется с раком, и членов его команды поразила эта информация. Потом постепенно все начали рассказывать личные истории и делиться переживаниями. Они начали общаться честно и открыто. Матт признал, что ему надо лучше показывать подчиненным, как труд конкретного человека помогает создать общий продукт. Его команда согласилась чаще вступать в диалог, чтобы каждый чувствовал себя комфортно в обществе коллег и свободно делился своими идеями.

Теперь многие рабочие встречи сотрудников Google начинаются с рассказа историй, то есть обмена эмоциями, которые и создают связи между людьми.

Руководители показывают, что они – такие же люди, как и все остальные, после чего высказываются другие члены команды. Начальники, четко обозначающие задачи и пути их достижения, пользуются полным доверием подчиненных. Управленцы, показывающие подчиненным, что их труд имеет значение, и то, какую роль он играет в создании общего продукта, вдохновляют их на еще более плодотворную работу.

Когда в Google собирали информацию, чтобы улучшить работу команд по всему миру, один психиатр, ставший президентом Geisinger Health, приходил к тем же выводам, к которым пришли в Google. И он использовал эти умозаключения для улучшения системы здравоохранения.

ВИДИТЕ, МНЕ НЕ ВСЕ РАВНО

Доктор Дэйвид Файнберг с одинаковой заинтересованностью готов обсуждать как уровень обслуживания в Starbucks, так и выплаты по страховке Medicare. Пожалуй, частично поэтому он и известен в сфере здравоохранения. Он – успешный руководитель, так как все время обращает внимание, какие новые идеи появляются в других областях, а также и потому, что использует искусство убеждения для мотивации персонала.

Файнберг – президент компании Geisinger Health, управляющей 12 больницами, в которых работает 30 000 человек. До того, как стать президентом Geisinger Health, Файнберг превратил больницу Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в одну из лучших во всей стране.

Когда Файнберга сделали ее руководителем, она не пользовалась популярностью у пациентов^[152]. Больница находилась в самом низу списка по результатам удовлетворенности клиентов. Когда Файнберг стал ее руководителем, опросы показывали, что два человека из трех не собираются рекомендовать больницу друзьям и знакомым. Файнберг был ее руководителем семь лет, и за это время она вошла в 1 % лучших больниц страны.

Так как же ему удалось этого добиться? Файнберг много времени проводит, наблюдая, как работает и как общается с пациентами медперсонал. В больнице при Калифорнийском университете он два-три часа в день общался с больными, оставляя им при прощании визитку с личным номером мобильного телефона. Когда он стал замечать, что и другие врачи начали делать то же самое, то понял, что его подход работает.

После того как Файнберг стал президентом компании Geisinger, его тактика и методы работы нисколько не изменились. Однажды во время одного из наших с ним телефонных разговоров доктор сообщил, что провел 30 минут в приемной одной из клиник компании, расположенной в полутора часах езды от его офиса. Он наблюдал, как принимают пациентов на стационарное лечение. Его настолько порадовало увиденное, что он написал письмо главврачу больницы. Файнберг заходит на кухню, общается с поварами и диетологами в кафетерии, а также с медсестрами в коридорах.

Он постоянно интересуется у пациентов, насколько они довольны обслуживанием и лечением. «Надо постоянно быть «на районе» и следить за происходящим», – говорит он.