Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Опытный сотрудник чувствует себя недооцененным, активно ищет другие пути повышения доходов: потихоньку уговаривает заведующего складом торговать из-под полы – все получится, ведь у него уже был подобный опыт.

Кроме этого, ощущая свою незаменимость, настаивает на повышении зарплаты, требует к себе от руководства привилегированного отношения – отчетность, правила трудового распорядка не для него. «Деньги приношу – отстаньте!»

Такая ситуация не устраивает ни начальника отдела (снижается управляемость коллектива), ни генерального директора (хочет нормализовать ситуацию без ущерба для фирмы).

Роли и интересы

Опытный сотрудник – добиться ощутимого повышения доходов, уговорить заведующего складом торговать по-черному, еще больше повысить свое влияние на генерального директора.

Начальник отдела продаж – добиться увольнения опытного сотрудника, не потерять крупных клиентов.

Глава 8. «Как вы руководите?!»

Переговоры с руководителем, находящимся у вас в подчинении, если вы недовольны тем, как он управляет своими сотрудниками

✓ Системный подход к проблеме

✓ Две крайности в решении проблемы

✓ Роль руководителя и причины плохого управления

✓ Возможный сценарий переговоров с подчиненным вам руководителем, кадровые решения и (или) стиль управления которого вас не устраивают

Эта глава стоит в книге особняком. Дело в том, что в вашем подчинении могут находиться не только простые сотрудники, но и руководители. И ваши претензии могут состоять не только в том, как они выполняют функции ваших подчиненных, а в том, как они исполняют роль руководителя. Например, вы доверяете подчиненному вам руководителю, его подразделение приносит результат, и вы в целом довольны им как подчиненным и специалистом. Но его стиль управления и (или) кадровые решения вам не нравятся. То есть вам не нравится, как он руководит, как общается с подчиненными, как распределяет обязанности и т. д.

Это специфическая ситуация, которая может появиться не только по причине ошибочного назначения вами данного подчиненного руководителем. Просто все люди разные, стили и взгляды у них тоже разные, у каждого свои недостатки. Кроме того, правильному исполнению роли руководителя мало где обучают. Впрочем, обучиться управлению людьми не так уж и просто – нужно очень много старых привычек у себя сломать, а новые навыки выработать.

Системный подход к проблеме

Системно данная проблема решается, как правило, сразу тремя взаимодополняющими способами:

1. тщательным отбором персонала. В частности, могу рекомендовать книгу Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников»[33], в которой в том числе описаны и принципы, как подбирать людей, которые имеют схожую систему ценностей. «В отбор всегда вкладываться эффективнее, чем в обучение»[34];

2. постоянным обучением и развитием персонала. Например, в книге Джозефа Мичелли «Правила Zappos»[35] рассказывается про то, как в компании Zappos любого сотрудника сначала обучают в течение месяца, а потом уже допускают к работе. Использование такого подхода позволяет избежать множества будущих ошибок, добиться общения на одном языке, работы в единой системе ценностей и многого другого. Обучение затем продолжается постоянно;

3. регулярной оценкой персонала. Ее регулярно проходят все руководители, получая в том числе обратную связь от подчиненных. Затем составляются и под контролем HR-департамента реализуются планы индивидуального развития и т. д. По оценке персонала рекомендую вам книги Рикардо Семлера[36]. Все изложенные там принципы вряд ли кто-то сможет воплотить в своей компании (а возможно, и не захочет), но отношение к оценке руководителей подчиненными оттуда, на мой взгляд, точно стоит взять. Материалы по оценке персонала по системе Владимира Тарасова вы сможете найти на сайте EST (www.est-system.ru).

Для создания системы управления персоналом из трех вышеупомянутых макроэлементов (на самом деле есть еще четвертый – адаптация персонала, но я для простоты восприятия совместил его здесь с обучением и развитием) нужен сильный, опытный, высококвалифицированный HR-директор, а также генеральный директор, способный привлечь и удержать такого HR-директора, дать ему бюджет, полномочия, статус ключевого топ-менеджера.

Но пока в России, к сожалению, очень мало компаний, которые могут похвастаться такой связкой между генеральным директором и HR-директором и тем более построенной и эффективно работающей системой управления персоналом.

Если у вас такой системы нет и вы не ставите себе цель ее построить или не видите такой возможности, то остается аутсорсинг. Если хотите получить рекомендации по аутсорсингу или у вас есть другие вопросы по построению вышеописанной системы, пишите, буду рад вам помочь!