Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Главным же критерием для принятия решения «увольнять или не увольнять» я считаю критерий, вошедший в классику бизнес-литературы (уже даже и не помню, кто его автор): «Вы бы взяли на эту же должность данного сотрудника, если бы сейчас эта должность освободилась?» Если бы взяли, несмотря на все сложности с ним, то увольнять такого сотрудника не стоит. Если бы не взяли, то не стоит тянуть с увольнением – принимайте решение и воплощайте его в жизнь.

Справедливое увольнение повышает авторитет руководителя

Увольнение «по-мирному»

Если вы не собираетесь давать подчиненному шанс, то после того, как вы сказали, на каком основании приняли решение о его увольнении, лучше сразу перейти к обсуждению самой технологии расставания.

Возможный сценарий переговоров об увольнении «по-мирному»

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться нормальной передачи дел сотрудником, не обещать незапланированных выплат.

Для отношений с людьми. Сохранить нормальные отношения с сотрудником.

Для власти. Не пойти на незапланированные уступки и сценарий сотрудника.

1. «Я вам предлагаю написать заявление с такого-то числа. Со своей стороны обещаю вашим будущим работодателям давать про вас хорошие рекомендации. Какие у вас есть просьбы и пожелания?»

2. После выслушивания просьб и пожеланий вы сообщаете, какие из них можете удовлетворить. Затем: «В оставшееся время я прошу вас качественно передать дела Иванову. Я могу в этом на вас рассчитывать?» Если сотрудник отвечает нет, то: «А что может этому помешать?» Если отвечает да, то:

3. «Спасибо! Тогда от вас жду завтра к 12 часам список того, что вы будете передавать. Благодарю вас за сотрудничество и работу в нашей компании!»

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

«Боевое» увольнение. Сценарии блицкрига

На ваше предложение написать заявление об увольнении сотрудник может отреагировать воинственно. Сказать, что не собирается писать заявление и уходить, а будет воевать. Тогда вам стоит взять паузу и подготовиться к блицкригу. «Хорошо, я понял вашу позицию. Это ваше право. Принуждать я вас не могу. Завтра мы с вами продолжим этот разговор, а пока вы свободны». То есть не надо давить, угрожать, принуждать, доказывать и т. д. Это уронит авторитет, испортит отношения с сотрудником, обострит конфликт. При всем этом шансы заставить без должной подготовки невелики.

Лучше во время паузы подготовиться к блицкригу. Продумать слабые места сотрудника. Что ему небезразлично? Что из этого вы можете отнять у него абсолютно законным способом?

Мне известно три основных сценария блицкрига.

1. Отдача письменных, совершенно правомерных приказов, которые работник не захочет выполнять. Особенно эффективно это работает с офисными сотрудниками не очень высокого уровня. Например, вы письменно поручаете подчиненному ежедневно или обзванивать по 50 клиентов, или разносить листовки о вашей компании в 100 подъездов, или сканировать документы по 1000 страниц, – и больше ничем не заниматься. И так каждый день, до бесконечности, поручая одну и ту же рутинную, однообразную работу, которую сотруднику выполнять неприятно, неинтересно, нестатусно. Если он вам подчинится, то потеряет авторитет и радость жизни. Если не подчинится или сделает эту работу некачественно, то получит первый выговор. Обычно сотрудник держится один-два дня, потом пишет заявление.

2. Жесткий контроль за соблюдением формальных правил, которые по факту уже давно никто не выполняет. В армии такой метод называется «уставщина». Это обратный вариант «итальянской забастовки»[32]. Теперь вытаскиваются все приказы и правила, которые регулируют дресс-код, ношение фирменной одежды, спецодежды, защитных очков и масок, состояние и внешний вид автомобиля, состояние рабочего места, порядок хранения документов, правила пользования оборудованием и оргтехникой, дисциплину и т. д.