MITI и японское чудо: рост промышленной политики, 1925-1975 гг.

Во время экономического спада 1965 г. основной формой административного руководства MITI была координация инвестиций в рамках "кооперативных дискуссионных групп". Что бы ни говорили бизнесмены или их представители в парламенте о MITI, Сахаси или Законе о специальных мерах, в частном порядке они приветствовали эти картели, чтобы предотвратить последствия своих собственных упреждающих инвестиций и ослабления спроса во время рецессии. 29 января 1965 г. дискуссионная группа по нефтехимии приняла решение о том, что новые мощности по производству этилена в 1965 и 1966 финансовых годах должны быть ограничены 350 тыс. т, и что только фирмы, уже работающие в этой отрасли, должны развивать такие мощности. А 18 марта 1965 г. дискуссионная группа по синтетическим тканям согласовала формулу для новых предприятий по производству акриловых волокон, которая позволила бы снизить объем производства до 30 т в день. В мае 1965 года МИТИ создал дискуссионную группу по целлюлозно-бумажной промышленности, а в ноябре 1966 года - по ферросплавной промышленности. В других отраслях для этих же целей использовались специализированные комитеты Совета по промышленной структуре, и в конечном итоге Совет заменил собой дискуссионные группы, где большинство промышленников и финансистов собирались вместе, чтобы договориться о том, сколько каждый из них собирается инвестировать в те или иные заводы и оборудование.

Другой важной формой административного руководства в этот период было содействие слияниям. Иногда это означало лишь то, что MITI сводил стороны и одобрял их объединение в FTC. Самым крупным таким слиянием стало объединение 1 июня 1964 года трех компаний, образовавшихся после того, как SCAP разделил старую Mitsubishi Heavy Industries. Однако иногда для достижения слияния требовалось нечто большее, чем просто словесные заявления. В 1963 финансовом году Японский банк развития выделил около 3 млрд. йен (в 1964 году эта сумма была увеличена до 6 млрд. йен) на предоставление "структурных кредитов" крупным компаниям, осуществляющим слияние. Правительство уже давно использовало льготное финансирование для поощрения слияний средних и мелких предприятий, теперь оно распространило его на автомобильную, нефтехимическую и сталелитейную промышленность. При слиянии автомобильных компаний Nissan и Prince, которое было завершено 1 августа 1966 г., Nissan, как утверждается, получил вознаграждение в виде кредита JDB в размере 11,1 млн. долл.

 

Правительство оправдывало такую щедрость политикой поощрения экспорта, поскольку экономия на масштабах производства снижала цены на экспортную продукцию. Как отмечает Холлерман, "ирония судьбы заключается в том, что если ликвидация дзайбацу проводилась оккупационными властями во имя экономической демократии, то их восстановление в настоящее время осуществляется в Японии во имя либерализации импорта".

 

Сахаси ставит в заслугу министру Сакураучи то, что он организовал слияние Nissan и Prince, однако большинство наблюдателей считают, что большую часть работы проделал сам Сахаси.

Эти месяцы "структурного спада", слияний и административных указаний привели и обусловили последнее "ура" вице-министра Сахаси - его ссору с осакской компанией Sumitomo Metals Company, которая отказалась подчиниться его административным указаниям. Сталь, по словам Инаямы Йошихиро, - это "рис промышленности", а сталелитейная отрасль давно считается знающими наблюдателями "отличником" в отношениях японского правительства и бизнеса.

 

Однако в середине 1960-х годов у MITI возникли проблемы с призовым учеником. Поскольку завод Yawata был основан как государственное предприятие (которое в 1934 г. стало основным участником государственной корпорации Japan Steel), четыре из "большой шестерки" сталелитейных компаний (Yawata, Fuji, Nippon Kokan*, Kawasaki, Sumitomo и Kobe) не доверяли беспристрастности МИТИ, считая, что он неравнодушен к своим "истинным детям" - Yawata и Fuji, преемникам Japan Steel после распада SCAP. Кроме того, отношения с металлургической отраслью были очень непростыми. Во всех компаниях "большой шестерки" в советах директоров были высокопоставленные бывшие чиновники МИТИ, за исключением Sumitomo, которая принципиально отказывалась брать на работу бюрократов. Но даже в этом случае было трудно отдавать прямые приказы промышленникам, поскольку многие из их руководителей были топ-менеджерами таких бизнес-организаций, как Keidanren и Keizai Doyukai*.