MITI и японское чудо: рост промышленной политики, 1925-1975 гг.

Морита Акио, председатель совета директоров корпорации Sony, считает, что акцент на прибыльности стал одной из основных причин упадка американской промышленности. Он утверждает: "Годовая премия, которую получают некоторые американские руководители, зависит от годовой прибыли, а руководитель, который знает, что производственные мощности его фирмы должны быть модернизированы, вряд ли примет решение об инвестировании в новое оборудование, если его собственные доходы и управленческие способности будут оцениваться только по годовой прибыли". Морита считает, что структура мотивации послевоенного японского бизнеса была направлена на достижение целей развития, в то время как структура мотивации американского бизнеса ориентирована на индивидуальную эффективность, которая проявляется в получении быстрой прибыли. Результатом этого является не только отсутствие долгосрочного планирования в США, но и непомерно высокие зарплаты руководителей, частные корпоративные самолеты, роскошные дома и другие существенные различия между вознаграждением труда и управления. В послевоенной Японии уровень жизни топ-менеджеров и рядовых заводских рабочих различается незначительно (Морита отмечает, что американский президент дочерней компании Sony в США получает в корпорации зарплату больше, чем сам Морита получает в Sony). С другой стороны, можно отметить, что менеджеры в Японии имеют доступ к корпоративным развлекательным фондам такого размера, который не имеет аналогов ни в одной другой экономике. Национальное налоговое агентство подсчитало, что в 1979 году социальные расходы корпораций составили около ¥2,9 трлн, или $13,8 млрд. Это означает, что руководители компаний тратили $38 млн в день на выпивку, еду, гольф и подарки для своих коллег и клиентов.

 

Дело в том, что более гибкие методы оценки менеджеров в Японии способствуют более мягким, чем в некоторых других странах, отношениям между работниками и руководством, а также позволяют избежать сдерживающих факторов в сотрудничестве с другими предприятиями и государством. Такая практика в Японии появилась в результате послевоенных условий. По мнению Мориты, "в истории Японии нет ничего, что позволило бы предположить, что ровные отношения между руководством и рабочими возникли естественным путем"; довоенный японский капитализм был "жестким в своей эксплуатации труда". Послевоенное выравнивание доходов всех японцев вследствие инфляции и национальных бедствий сделало возможным относительное равенство вознаграждений, существовавшее в период высоких темпов роста, а также акцент на других показателях, кроме рентабельности, при оценке эффективности работы менеджеров. Эти социальные условия имеют значительные преимущества для Японии в конкурентной борьбе с такими странами, как США, но, очевидно, их будет очень трудно трансплантировать: хотя зарплаты американских менеджеров могут быть снижены, введение иных показателей эффективности, чем краткосрочная рентабельность, потребует революции в американской системе распределения сбережений в промышленности через фондовые рынки.

Приоритеты и социальная поддержка сотрудничества японцев могут быть не воспроизводимы в других обществах, но легко представить, что они могут быть сопоставимы, т.е. другое общество может быть способно манипулировать своими социальными механизмами, сопоставимыми с послевоенной Японией, чтобы придать приоритет экономическому развитию и создать стимулы для сотрудничества государственного и частного секторов. Если это так, то такому обществу потребуется абстрактная модель японской системы высоких темпов роста, чтобы использовать ее в качестве ориентира для своего конкретного применения.

 

Первый элемент модели - наличие небольшой, недорогой, но элитной бюрократии, укомплектованной лучшими управленческими кадрами, имеющимися в системе. Качество этой бюрократии должно измеряться не столько зарплатой, которую она может получить, сколько ее превосходством, продемонстрированным на академическом уровне и в конкурентной борьбе, желательно в лучших школах государственной политики и управления. Часть бюрократии должна набираться из числа инженеров и техников в силу характера задач, которые ей предстоит решать, но большинство должно быть специалистами общего профиля в области разработки и реализации государственной политики. Они должны иметь юридическое и экономическое образование, но желательно, чтобы это были не профессиональные юристы или экономисты, поскольку, как правило, из профессионалов получаются плохие организаторы. Термин, который лучше всего описывает то, что мы здесь ищем, - это не профессионалы, не государственные служащие, не эксперты, а менеджеры. Они должны часто ротироваться на протяжении всей экономической службы и выходить на пенсию рано, не позже 55 лет.