Мои годы в General Motors

Как уже говорилось, в начале 1930-х годов у нас не было необходимости в больших расходах на новые здания и оборудование. За пять лет, с 1930 по 1934 год, такие расходы составили 81 млн долл. В 1932 году мы потратили только 5 млн долл. Кроме того, за эти годы мы законсервировали неиспользуемое оборудование и здания. Некоторые из них мы открыли вновь в последующие годы, когда потребовались дополнительные мощности.

За три года мы почти в три раза увеличили продажи и к 1935 году достигли 80 % от максимума 1929 года, продав более 1,5 млн грузовых и легковых автомобилей, произведенных на наших заводах в США и Канаде. В следующем году продажи достигли уровня 1929 года, а в 1937 году мы побили новый максимум – 1,928 млн единиц. Однако чистый доход в 1937 году составил 196 млн долл., тогда как в 1929 году он составлял 248 млн долл., а в 1936-м – 238 млн долл. Доходы 1937 году сократились из-за шестинедельной забастовки в начале года и выросших расходов. Например, в 1937 году почасовая оплата работников корпорации в США была выше на 20 % по сравнению с 1936 годом и на 28 % по сравнению с 1929 годом. Но поскольку в инвестициях особой нужды не было, в 1936 году мы выплатили рекордную сумму дивидендов – 202 млн долл., а в 1937 году – 170 млн долл. За эти два года дивиденды составили 85 % чистого дохода.

Такое быстрое восстановление уровня продаж и производства снова увеличило нагрузку на производственные мощности. Как я уже говорил, мы снова задействовали те остановленные заводы и оборудование, которые не устарели из-за изменений в технологиях и смены выпускаемых продуктов. Нам снова требовались новые производственные мощности. В 1935 выпуск продукции стремительно рос, и мы тщательно изучили производственные возможности корпорации в США и за границей, чтобы оценить перспективные варианты. В годовом отчете за 1935 год я отметил:

«Быстрое и постоянное развитие производства в автомобильной промышленности из-за ежегодного обновления моделей приводит к тому, что технологические линии очень быстро устаревают. От инструментов и оборудования зависит объем выпускаемой продукции, а значит, и продажи будущего года. По этой причине реальные возможности заводов корпорации для производства актуальных продуктов за годы депрессии уменьшились. Дополнительные ограничения возникают из-за увеличения числа моделей, необходимых для удовлетворения потребностей разных рынков, на которых работает корпорация. Необходимо учитывать и возрастание сложности производства в связи с изменением стиля актуальных моделей и добавлением новых технических возможностей.

Не менее важен тот факт, что количество рабочих часов в неделе уменьшается из-за изменения трудовых отношений, а экономический кризис вынудил еще больше сократить рабочее время… Независимо от причин, из-за сокращения рабочих часов невозможно поддерживать выпуск продукции на уровне предыдущих лет, что ведет к снижению производительности заводов и оборудования по сравнению с предыдущими годами».

В связи с этим в 1935 году корпорация начала реорганизацию и расширение производственных мощностей. Их стоимость в итоге превысила 50 млн долл.

Производство и продажи продолжали быстро расти, и мы провели еще одну оценку производственных средств General Motors, чтобы понять, насколько они способны удовлетворять текущий и прогнозируемый спрос на продукцию. В частности, мы рассматривали три фактора, влияющих на производство: тенденцию к сокращению рабочей недели, вероятность снижения эффективности производства и возможность остановки производства из-за осложнения взаимодействия с рабочими. Последние два фактора стали реальностью в 1937 году.