Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Эта модель точно предсказывает подавляющее большинство сценариев роста для успешных продуктов или других успешных начинаний. Сначала идет медленный и требующий усилий этап запуска, за которым следует этап быстрого восхождения. Через некоторое время, когда продукт достигает зрелости, наступает замедление роста, часто вслед за насыщением рынка, конкурентным давлением или другими факторами. Если ничего не изменится, последует неизбежное падение доходов из-за сочетания внешних рыночных изменений и внутренней стагнации.

Бизнес-лидеры часто удивляются и оказываются в замешательстве, когда компания выходит на плато и переживает спад, несмотря на естественную природу этого цикла роста. Время что-то менять и запускать новые проекты наступает на стадии быстрого роста, а не на стадии плато. Руководители, которые в курсе S-образной кривой, больше всего инвестируют в НИОКР и инновации, когда дела с хорошо зарекомендовавшими себя продуктами идут в гору, чтобы иметь готовые новые продукты, которые будут поддерживать быстрый рост.

К сожалению, упомянутой технологической компании это не удалось. Когда рост начал снижаться, ее руководство сосредоточилось на анализе рынка, чтобы найти причину проблемы. В компании было несколько топ-менеджеров, которые предложили запустить новые продукты, что бо́льшая часть руководства восприняла с осторожностью. Они требовали гарантий и доказательств того, что продукты будут работать, запрашивали дополнительную информацию, даже несмотря на то что эта информация не имела отношения к делу. Они предпочитали удваивать ставки на успешно работающие продукты, тратя время на них в надежде возобновить рост.

Упражнение

Найдите время, чтобы в течение нескольких минут подумать над следующими вопросами, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Где вы в своей профессиональной деятельности склонялись к предубеждению статус-кво и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на это предубеждение, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались информационной предвзятости и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и деловом круге общения попадались на удочку этих предубеждений, и как это им навредило?

Ты затопил мой боевой корабль!

С другим типичным примером неприятия потерь в бизнес-среде часто сталкиваются владельцы малого бизнеса. Бывало у вас такое, что вы заходите в небольшой магазин или сервис и удивляетесь невзрачной дешевой мебели? Многие владельцы малого бизнеса пытаются избежать убытков, покупая дешевый декор, но эта стратегия в конечном итоге обходится им дороже.

Во-первых, некачественная мебель быстрее изнашивается и ее приходится чаще менять. Во-вторых, и это, возможно, даже важнее, уверен, что я не единственный, кто отказывался от сотрудничества с малым бизнесом, который производил впечатление скупого. В конце концов, если они экономят на своем повседневном окружении, как они обращаются с клиентами?

К сожалению, владельцы малого бизнеса, который перерастает в средний – группа, которая составляет значительную часть моих клиентов как коуча, – часто неохотно избавляются от такой мебели. Они страдают от когнитивного искажения, связанного с неприятием потерь, которое называется невозвратными издержками. Это означает, что, как только мы вкладываем значительные ресурсы в инициативы и отношения, мы склонны держаться за них гораздо дольше, чем следовало бы, даже если они больше не обеспечивают адекватную отдачу от инвестиций[21]. Требуется много усилий, чтобы убедить их в том, что деньги, вложенные в декор, ушли, и им нужно сосредоточиться на создании стильного внешнего вида, чтобы производить нужное впечатление на будущих клиентов.

Примером нашей склонности платить чрезмерные суммы, чтобы избежать убытков, является тенденция, которую я наблюдал как в малом, так и в крупном бизнесе: покупка расширенных гарантий. Исследования показывают, что такие гарантии обычно не стоят своих денег и являются основным источником прибыли для производителей оборудования. Пока у вас достаточно денег для замены оборудования, избегайте покупки расширенных гарантий.

В общем, страхование устроено так, что страховщик в любом случае выигрывает, а вы проигрываете. Таким образом, единственная страховка, которая имеет смысл, это покрытие серьезных проблем, которые вы не можете легко решить с помощью имеющегося денежного потока. Страхование от пожара имеет смысл, а вот страхование смартфона – нет. Мы склонны придавать чрезмерную ценность продуктам, которыми владеем, – когнитивное искажение, называемое эффектом владения, которое позволяет тем, кто понимает эту причуду нашей психологии, легко использовать нас в своих интересах[22].

Упражнение

Найдите время, чтобы подумать над следующими вопросами в течение нескольких минут, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.