Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Вы можете подумать, что, хотя для расширенных гарантий ответ очевиден (приношу извинения всем читателям, которые продают расширенные гарантии, но вы-то знаете, что они приносят вам больше всего прибыли), относительно того, стоит ли идти на нетворкинг-мероприятие или каких клиентов защищать от конкурентов (хотя не стоит пытаться защитить их всех), ответы уже не так ясны. Что справедливо: бороться с неприятием потерь и связанными с ними ошибками мышления гораздо проще с помощью твердых цифр, таких как 45 долларов против 50 % от 100 долларов, чем в ситуациях с нечеткими и неопределенными последствиями.

Для таких случаев с менее очевидным результатом ключевым инструментом является техника вероятностного мышления. Поскольку мой B2B-клиент столкнулся с атакой на свою долю рынка со стороны агрессивного конкурента, мы обратились к этому методу, чтобы решить, каких клиентов стоит пытаться удержать в первую очередь. У них уже были солидные данные о затратах на привлечение новых клиентов по сравнению с удержанием существующих (сохранить текущих клиентов было примерно в шесть раз дешевле).

Затем мы оценили, как цифры изменятся в результате этого изменения рынка, дополняя наши предположения достоверными данными по мере их поступления. Мы подсчитали, что компания, скорее всего, могла бы защитить 12 наиболее важных клиентов из 49, выделив около 60 % ресурсов торговых представителей для этих крупных клиентов, но мы выделили 85 %, чтобы обеспечить значительный запас прочности.

В случае с технологической компанией действительно помог еще один аспект вероятностного мышления – запуск экспериментов и заключение пари – наряду со стратегией предсказания будущего. Я узнал об этой истории, потому что один из руководителей, который хотел, чтобы компания продвигала инновационные продукты, был моим клиентом по коучингу. Он попросил меня помочь убедить компанию отказаться от информационной предвзятости и предубеждения статус-кво.

Я предложил ему провести эксперимент по исследованию рынка: будут ли существующие клиенты компании заинтересованы в том, что продвигает бо́льшая часть высшего руководства – в слегка улучшенной версии их текущих продуктов, – или же в каких-то из предложенных идей, обсуждаемых в отделе исследований и разработок? Частью эксперимента было участие руководящей группы, делающей предположения, что будет представлять наибольший интерес для клиентов, а также ставки в рамках финансовых ресурсов компании на то, чего клиенты больше всего хотят.

Сначала он столкнулся с сопротивлением. Во-первых, некоторым другим руководителям высшего звена казалось глупостью раскрывать идеи НИОКР, поскольку конкуренты могли узнать об этих идеях и украсть их. Он обратил их внимание, что предложения в любом случае не получат развития, если компания не будет в них инвестировать. В конце концов, бо́льшая часть высшего руководства хотела сосредоточиться на доработке уже производимых продуктов. Я предложил ограничить объем исследования рынка доверенными контактами внутри существующих клиентов.

Во-вторых, более консервативные топ-менеджеры не хотели делать прогнозы и ставки до получения результатов эксперимента по исследованию рынка. Тем не менее то, что они взяли на себя такое обязательство, было принципиально важно для преодоления информационной предвзятости. В противном случае они нашли бы больше способов помешать запуску новых продуктов, в частности потому, что у некоторых из них были сферы влияния, которые нужно было охранять и которые были привязаны к существующим продуктам. В конце концов, после разговора с генеральным директором высшее руководство согласилось.

Вы не удивитесь, узнав, что исследование рынка показало, что клиенты были гораздо больше заинтересованы в новых идеях, чем в слегка улучшенном старом продукте. Компания инвестировала в несколько инноваций. Хотя два из новых продуктов не выстрелили, один имел даже бо́льший успех, чем продукты, первоначально положившие начало росту компании.

Для нетворкинг-мероприятия и подобных сценариев сочетайте вероятностное мышление с техникой учета вашего прошлого опыта. Сколько долгосрочных связей вы установили на похожих мероприятиях в прошлом и насколько ценными они оказались? Хороший способ оценить, сколько связей вы обычно устанавливаете, – использовать стратегию ставок. Вы бы поставили 100 долларов на то, что заведете два новых контакта на мероприятии? Как насчет трех контактов? Когда мы заставляем себя делать ставку на результат, то часто начинаем мыслить намного яснее.