Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свой ответ в профессиональный дневник.

• Поддавались ли вы в своей профессиональной деятельности эффекту Даннинга-Крюгера и как это вам навредило? Наблюдали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Я так и думал!

«Я так все время и думал!» Слышали ли вы, как ваши коллеги использовали эту фразу, когда запуск продукта не удался или найм нового сотрудника не принес улучшений? Вас не раздражает, когда так говорят? Мне всегда хочется ответить: «Если ты это знал, то почему ничего не сказал?»

Исследования показывают, что мы сильно переоцениваем свои возможности в предсказаниях – такова ошибка суждения, называемая склонностью к запоздалым суждениям[62]. Например, согласно исследованиям, врачи сильно переоценивают свою способность предсказывать диагноз и осознают это, лишь узнав настоящий диагноз пациента. Ошибка приводит к неверным суждениям и потерям жизней, когда эти врачи высказывают второе мнение или оценивают сложность исходного диагноза.

Склонность к запоздалым суждениям особенно вредна, потому что врачи менее склонны признавать ошибки и учиться на них. В конце концов, если другие врачи посчитают вас некомпетентным за то, что вы поставили неверный диагноз (потому что ошибочно думают, что поставить правильный диагноз было легко), вы вряд ли согласитесь. К счастью, мудрые менеджеры больниц разрабатывают успешные программы, специально направленные на противодействие склонности к запоздалым суждениям, которые позволяют врачам признавать ошибки и учиться на них.

Компании получают большую выгоду от создания подобных программ. За годы консультирования я много раз был свидетелем того, как члены команды обвиняли друг друга в проблемах в проектах, мероприятиях и инициативах, которые не сработали, высокомерно заявляя: «Я-то всегда это знал». Это не помогало им раскрываться и учиться на ошибках.

Например, сотрудники отдела продаж финансовой компании конкурировали друг с другом. В здоровой конкуренции нет ничего плохого, но конкуренция препятствует полезному сотрудничеству. Продажники ругали друг друга за провалившиеся сделки, говоря что-то вроде: «Я знал, что он никогда не закроет эту сделку» или «Зачем она вообще тратила время на этого клиента? Было очевидно, что он просто сравнивал цены». Чтобы решить проблему, мы попросили членов команды заранее оценить, подпишет ли тот или иной сотрудник сделку или нет, а также сумму сделки. Довольно скоро продавцы стали менее высокомерными и более скромными, поскольку поняли, что их прогнозы часто неверны. Это было одно из нескольких изменений, которые помогли побудить сотрудников отдела продаж помогать друг другу, сохраняя конкуренцию там, где необходимо.

Упражнение

Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите ответ в своем профессиональном дневнике.

• Где в своей профессиональной деятельности вы поддавались склонности к запоздалым суждениям и как это вам навредило? Наблюдали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Стакан наполовину…

Хотя я хорошо осведомлен о проблемах, вызванных эффектом чрезмерной самоуверенности, и стараюсь их избегать, меня все же сбивает с толку связанное с ним предубеждение, которому я особенно подвержен: предубеждение оптимизма, чрезмерная уверенность в позитивном результате[63]. Вы знаете людей, которые думают, что стакан наполовину полон? Это я! Однако в 2014 году эта предвзятость дорого мне обошлась.

В том же году мы с моей женой и бизнес-соратницей Агнес основали некоммерческую организацию Intentional Insights, посвященную популяризации науки о принятии решений среди широкой аудитории. В то время я обучал студентов этим темам в качестве профессора Университета штата Огайо, а также консультировал, был коучем и давал лекции для бизнеса. Однако я хотел достучаться до гораздо более широкой аудитории, чтобы рассказать о страданиях, на которые толкают нас неправильные решения, тем, кто не мог позволить себе мои услуги или не посещал мои занятия. Агнес, консультант, коуч и спикер по этой теме для некоммерческих организаций, также хотела охватить более широкую аудиторию.

Прежде мы никогда не сотрудничали профессионально. Несмотря на нашу любовь и уважение друг к другу, все шло далеко не гладко. У нас было много споров о будущем. Фактически тогда мы проходили через самый напряженный период в нашем браке.

Я предложил многообещающий способ, как выйти на широкую аудиторию, а Агнес его отвергла. Я нашел людей, которые могли бы захотеть поддержать нас, а она сказала, что они никогда этого не сделают. Я предлагал идеи о том, как мы могли бы структурировать наши бизнес-системы, и она сразу же находила пять причин, по которым они не будут работать.