Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Я чувствовал, что меня критикуют и обижают, а она удивлялась. Это нанесло ущерб не только нашему некоммерческому сотрудничеству, но и браку. Мы чувствовали себя далекими и чужими друг другу.

Наконец мы столкнулись с проблемой лицом к лицу в ходе серии бесед и выяснили, что происходит. Я склонен полагать, что стакан наполовину полон, а она видит его наполовину пустым. Я думаю, что трава на другой стороне зеленая, а она считает, что желтая. Я страдаю склонностью к оптимизму, а она – от противоположного, пессимизма, чрезмерной уверенности в негативной реальности и сильном желании избежать риска[64].

Наконец-то я понял, что творилось у нее в голове и сердце. По ее словам, хотя я чувствовал себя обиженным и непонятым, когда она отвергала мои предложения, она думала, что защищает нас обоих от угроз в будущем. Когда я сыпал предложениями, она чувствовала тревогу и угрозу от каждого из них, потому что видела проблемы и реагировала оборонительно, опираясь на свою систему автопилота. Это не значит, что я был прав или она была права; просто мы были плохой командой.

Спектр оптимизма/пессимизма объяснял суть трудностей, с которыми мы столкнулись. Это был огромный прорыв, в результате которого мы вернули нашу НКО (и наш брак) в нужное русло. Мы узнали инновационные способы совместной работы как для оптимистов, так и для пессимистов. В результате работы над этими пунктами мы смогли объединить два наших отдельных предприятия, занимающихся консультированием, коучингом и ораторским искусством, в одну компанию «Эксперты по предотвращению катастроф», которая обслуживает как предприятия, так и некоммерческие организации.

Теперь мы помогаем клиентам решать подобные проблемы. В одном случае меня наняли, чтобы помочь улучшить совместную работу в отделе исследований и разработок металлургической компании среднего размера. Одна из самых больших проблем возникла из-за того же типа конфликта, который пережили мы с женой. Оптимисты предлагали идеи, а пессимисты отвергали их. Оптимисты считали пессимистов скептиками и занудами; пессимисты видели, что оптимисты никогда не доводят дело до конца и выдвигают непродуманные идеи.

То, что мы с женой сделали и что сработало для этой компании и многих других моих клиентов, заключалось в разделении процесса генерирования и реализации идей. Оптимисты отлично генерируют идеи, но не умеют замечать потенциальные проблемы в каждой из них: они слепы к риску. Пессимисты же, напротив, не преуспевают в генерировании идей, потому что видят все возможные недостатки. Они слишком не склонны к риску и часто делают из мухи слона.

Как это исправить? Оптимисты должны генерировать идеи с оглядкой, что они, вероятно, слишком уверены в отношении качества этих недоработанных идей. Затем оптимисты должны передавать идеи пессимистам, которые выберут лучшие из них и доведут до готовности. Происходящее в результате преобразование волшебно. Подавляющее большинство командных конфликтов, связанных с генерацией идей, исчезает, и вы получаете сплоченную команду, которая создает и реализует большое количество качественных предложений.

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались предвзятости оптимизма и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Склонялись ли вы в своей профессиональной деятельности к пессимизму и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной сети поддавались этому предубеждению, и как это им навредило?

Миф: не уметь планировать – значит планировать провал

Фраза «Не уметь планировать – значит планировать провал» – это миф, в лучшем случае вводящий в заблуждение, а в худшем – довольно опасный. Строить планы важно, но наша внутренняя реакция состоит в том, чтобы планировать наилучший результат и игнорировать высокую вероятность того, что что-то пойдет не так. Ученые называют такое когнитивное искажение ошибкой планирования, когда мы чрезмерно уверены, что наши планы сбудутся идеально[65].

Если точнее, фраза звучит так: «Неумение планировать проблемы равнозначно планированию неудачи». Чтобы справиться с высокой вероятностью возникновения проблем, необходимо запланировать непредвиденные обстоятельства. Для этого вы должны предвидеть, какие проблемы могут возникнуть, и решать их заранее. Стоит также признать, что вы не можете предвидеть каждую проблему и поэтому должны создать буфер дополнительных ресурсов, которые можно будет задействовать при возникновении непредвиденных проблем.