Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Вопрос относится к иллюзии прозрачности, когда мы склонны переоценивать, насколько хорошо другие люди понимают, что мы чувствуем и что пытаемся сообщить, и переоцениваем, насколько хорошо понимаем, что чувствуют другие люди и что пытаются нам сообщить. В результате мы делаем неточные предположения о том, как другие люди будут оценивать ситуации и принимать решения, и эти ложные выводы приводят к ненужным конфликтам в команде, что снижает вовлеченность и мотивацию сотрудников, приводит к текучке кадров и худшим решениям.

Вопрос 3. В каком проценте случаев из всех значимых решений была проявлена чрезмерная уверенность в принятом решении?

Вопрос относится к предвзятости самоуверенности, нашей склонности чрезмерно доверять оценке ситуации. В организационных условиях склонность к чрезмерной самоуверенности приводит к поспешным решениям, которые недостаточно изучены. Такие решения наносят ущерб конечному результату, потому что не учитывают угрозы или не используют возможности, которые можно было бы распознать при сборе дополнительной информации перед принятием решения.

Вопрос 4. Из всех ситуаций, когда имелись доказательства, противоречащие убеждениям кого-либо (или четкая информация, опровергающая чей-то взгляд на ситуацию), в каком проценте случаев эти доказательства были проигнорированы (или информации неправильно истолкована)?

Речь идет о предвзятости подтверждения, которая состоит из двух частей: тенденции игнорировать информацию, которая идет вразрез с нашими предпочитаемыми убеждениями, и тенденции искать только ту информацию, которая подтверждает наши убеждения. Предвзятость подтверждения приводит к запуску проектов-любимцев, которые наносят ущерб прибыльности и не учитывают поведение, приводящее к судебным искам, когда не уделяется должного внимания предложениям, которые могли бы существенно улучшить итоговую прибыль, и другим проблемам.

Вопрос 5. Когда отдельному сотруднику или команде приходилось иметь дело со сложными и/или неудобными проблемами, в каком проценте ситуаций они вместо этого сосредоточивались на тривиальных вопросах?

Этот вопрос относится к закону тривиальности Паркинсона, или эффекту велосипедного сарая, в котором участвуют отдельные лица или команды, которые сосредоточиваются на простых, но сравнительно банальных проблемах, игнорируя при этом сложные или неудобные темы, которые гораздо важнее. Например, сотрудники отдела маркетинга тратят время на кропотливую работу над дизайном веб-сайта, тогда как их общая рекламная стратегия не может привлечь потенциальных клиентов на сайт, или отдел продаж может обсуждать планировку торгового зала, когда конкуренты все больше превосходят их по продажам.

Вопрос 6. Когда давалась оценка потенциальному или действующему сотруднику, в каком проценте случаев она была завышена из-за факторов, не имеющих отношения к его профессиональной компетентности или соответствию запросам компании?

Вопрос 7. Когда давалась оценка потенциальному или действующему сотруднику, в каком проценте случаев она была занижена из-за факторов, не имеющих отношения к его профессиональной компетентности или соответствию запросам компании?

Эти два вопроса относятся к паре ошибок суждения, гало-эффекту и эффекту рогов. Гало-эффект (вопрос 6) относится к тенденции, когда, если нам нравится одна характеристика человека, которую кажется важной, мы склонны оценивать все прочие его качества как более положительные, чем есть на самом деле. Эффект рогов (вопрос 7) иллюстрирует противоположную тенденцию. Эти две предвзятости – настоящий бич для оценки и определения квалификации, будь то при приеме на работу или продвижении по службе, и они приводят к проблемам, от продвижения некомпетентных людей при торможении перспективных сотрудников до серьезных судебных исков, которые наносят ущерб организациям и пятнают их репутации.