Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Вопрос отсылает к искажению «нормальности», нашей склонности игнорировать предсказуемые серьезные угрозы, которых раньше не было. Таким образом, организации могут не уделять должного внимания необходимости защиты от потенциальных катастроф, несмотря на наличие более чем достаточной информации о серьезной угрозе с разрушительными последствиями, которая обнаруживается, когда эти катастрофы случаются. То же самое относится и к организациям, которые упускают шанс воспользоваться потрясающими возможностями из-за отсутствия подготовки.

Вопрос 21. Какой процент индивидуальных или командных планов сосредоточен на краткосрочных и среднесрочных, а не на долгосрочных результатах?

Вопрос относится к гиперболическому обесцениванию, нашей склонности предпочитать немедленную выгоду большему вознаграждению позже, даже если последнее было бы более выгодным в долгосрочной перспективе. Ориентация на такие краткосрочные вознаграждения в организациях, обычно вызванная проблемами с системой оценки эффективности работы или внешним рыночным давлением со стороны инвесторов, подрывает долгосрочную прибыльность.

Вопрос 22. Из всех случаев, когда кто-то заявлял о себе в командном проекте, как часто этот человек требовал большего признания, чем заслуживал?

Это относится к эгоцентрической предвзятости, нашей склонности приписывать себе больше заслуг в успешных совместных проектах, чем есть на самом деле, и наоборот в отношении неудачных проектов. Тенденция наносит ущерб отношениям внутри команд и усугубляет внутреннюю организационную политику, подрывая вовлеченность, мотивированность и удержание сотрудников.

Вопрос 23. Из всех случаев, когда имелись явные доказательства, что ситуация проблемная, в каком проценте случаев они игнорировались?

Это относится к эффекту страуса, нашей склонности отрицать очевидные негативные факты. Исследование показало, что из всех отправленных в отставку генеральных директоров более 20 % было уволено за то, что они не воспринимали негативную информацию о деятельности организации. Эта тенденция влияет на людей на всех уровнях компании. Сбой приводит к дальнейшему ухудшению производительности и препятствует внесению необходимых организационных изменений.

Вопрос 24. Из всех случаев, когда оценивалось принятое решение, в каком проценте из них в основном оценивался результат, а не качество процесса?

Вопрос отсылает к предвзятости результата, нашей склонности оценивать решения по их результатам, а не по качеству процесса, в ходе которого решения были приняты. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время, и неспособность оценить процесс приводит к крайне проблематичной тенденции, когда вознаграждения, такие как продвижение по службе, достаются удачливым, а не хорошим сотрудникам. Конечно, удача иссякает, а качество сохраняется; для организации гораздо полезнее вознаграждать и продвигать тех, кто хорош, даже если сейчас им не везет.

Вопрос 25. Из всех случаев, когда нужно было дать оценку своей работе, в каком проценте ситуаций положительные качества переоценивались и отрицательные качества недооценивались?

Вопрос относится к иллюзорному превосходству, нашей склонности оценивать свои положительные качества выше, чем есть на самом деле, и не признавать отрицательные черты. Эта тенденция приводит к ненужным конфликтам в команде и внутренней политике.

Вопрос 26. Из всех ситуаций, когда оценивался результат, в каком проценте случаев оказывались перепутанными средства, используемые для его измерения, с самим результатом (например, приравнивались ответы сотрудников об опросах удовлетворенности к фактическому уровню удовлетворенности сотрудников)?