Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Это относится к проблеме замещения, нашей склонности упускать из виду результат, который должен оцениваться с помощью конкретной меры измерения, тем самым подменяя результат мерой. В организации опасность возникает, когда лица, занимающие руководящие должности, ошибочно приравнивают различные отчеты и статистические данные, которые получают, к тому, что эти отчеты и статистические данные должны измерять. Например, отчет об уровне удовлетворенности клиентов не означает фактический уровень их удовлетворенности; отчет хорош настолько, насколько хороши данные, легшие в его основу, в сочетании с предубеждениями тех, кто подготовил отчет. Это особенно проблематично в крупных организациях, где руководство не знает, что происходит «в полях». В таких случаях эффект замещения заставляет руководство пытаться улучшить показатели, а не результат («то, что поддается оценке, можно осуществить»), что наносит ущерб производительности и прибыльности организации.

Вопрос 27. Из всех ситуаций, когда вся соответствующая информация, необходимая для принятия решения, была собрана, в каком проценте случаев продолжался сбор дополнительной информации, прежде чем принять решение?

Это относится к информационной предвзятости, нашей склонности искать больше информации, чем необходимо для принятия решений и действий. Организации, в которых распространена информационная предвзятость, характеризуются аналитическим параличом, то есть не предпринимают действий и не принимают решений достаточно быстро и, как следствие, не могут эффективно конкурировать на рынке.

Вопрос 28. Из всех случаев, когда кто-то думал, что другие в организации согласны с ним, в каком проценте случаев этот человек ошибался?

Это относится к эффекту ложного консенсуса, нашей тенденции переоценивать степень, в которой другие люди разделяют наши убеждения, предпочтения и выводы, также известному как типичное заблуждение ума. Тенденция вызывает серьезные внутренние конфликты в команде, когда эти разногласия становятся очевидными, когда проекты и решения начинают реализовываться, и подрывает мотивацию, вовлеченность и удержание сотрудников. Это также заставляет организации производить продукты и предлагать услуги, которые не удовлетворяют потребностям клиентов, потому что команды делают необоснованные предположения о том, насколько хорошо они знают своих клиентов.

Вопрос 29. Из всех ситуаций, когда было принято решение действовать, в каком проценте случаев цена бездействия не учитывалась должным образом?

Вопрос относится к предвзятости бездействия, нашей склонности отдавать предпочтение вредному действию перед вредным бездействием (упущение действия). Вредное бездействие – будь то неспособность устранить угрозы или воспользоваться возможностями – наносит такой же ущерб итоговым результатам, репутации и другим активам организации, что и вредные действия, и их нужно оценивать одинаково.

Вопрос 30. Из всех случаев, когда оценивалась ситуация и принималось решение, в каком проценте из них недооценивались эмоции других людей (сотрудников, клиентов, поставщиков или других заинтересованных сторон)?

Вопрос относится к разрыву эмпатии, нашей склонности недооценивать интенсивность чувств людей, с которыми мы не согласны или которых мы не считаем принадлежащими к той же группе, что и мы. Разрыв эмпатии – одно из самых коварных предубеждений для организаций, поскольку его зачастую трудно распознать; это становится очевидным только тогда, когда новые внутренние изменения или внешние предложения встречают большое сопротивление, к полному удивлению тех, кто стоит за этими изменениями или предложениями.

Краткое содержание главы

Опросник «Опасные ошибки суждения на вашем рабочем месте» имеет пять функций:

→адаптировать передовые исследования опасных ошибок суждения к вашему конкретному контексту;

→определить наиболее распространенные и проблемные когнитивные искажения на вашем рабочем месте;

→проинформировать членов вашей команды, которые проходят опросник, об опасных ошибках суждения и побудить их избегать;

→оценить финансовые последствия этих когнитивных искажений в качестве первого шага к решению этих проблем;