Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших

Чтобы беспроблемно управлять этим двуединым портфелем, необходимо внедрить так называемую двустороннюю культуру, обеспечивающую высочайший уровень как исследования, так и использования. Настоящая глава посвящена тому, как сформировать такую культуру, устранив препятствия и задействовав активаторы культурной трансформации.

В каждой компании есть своя корпоративная культура.

Слишком многие компании пускают формирование культуры на самотек. Непобедимые компании активно осмысливают, формируют и контролируют культуру. Они создают гармоничную инновационную и исполнительскую культуру мирового уровня. В данном разделе мы кратко расскажем, как составить карту корпоративной культуры и что требуется для создания инновационной культуры мирового класса.

Что представляют собой желаемые результаты?

Какое поведение позволит нам достичь желаемых результатов?

Что способствует и препятствует достижению целей?

ОПРЕДЕЛЕНИЕ Карта культуры

Совместно с Дейвом Греем Strategyzer разработала карту культуры как инструмент создания высокоэффективной компании. Карта культуры – это практичный простой визуальный инструмент, позволяющий понимать, формировать, тестировать и контролировать корпоративную культуру, которую вы хотите выстроить в своей организации. Здесь мы используем этот инструмент для создания инновационной культуры.

«Если вы хотите понять культуру, то должны составить ее карту».

Результаты

Конкретные положительные или отрицательные последствия поведения сотрудников.

Поведение

Как отдельные сотрудники и команды действуют или ведут себя в компании? Что они делают и говорят? Как взаимодействуют? Какие закономерности вы видите?

Способствующие факторы/Препятствующие факторы

Рычаги, которые приводят в действие положительное или отрицательное поведение в вашей компании. Это может быть официальная политика, процессы и системы вознаграждения, а также неофициальные ритуалы и действия, оказывающие влияние на поведение сотрудников и в конечном счете на результаты компании.

Выращивайте корпоративную культуру как сад.

Нельзя механически создать корпоративную культуру, как, например, создают автомобили. Организация – это социальная система, несравненно более сложная, чем машина. Это вовсе не означает, что вы не должны прорабатывать аспекты организации, находящиеся под вашим контролем. Нам очень близко приведенное Дейвом Греем сравнение формирования культуры с выращиванием сада.

Результаты вашей культуры – это плоды. Они представляют собой то, чего хочет достичь ваша компания, иными словами, получить от своего сада.

Модели поведения – это стержень вашей культуры. Позитивные или негативные действия, ежедневно совершаемые людьми, которые приносят богатый или скудный урожай.

Способствующие/препятствующие факторы – это элементы, благодаря которым ваш сад либо плодоносит, либо нет. Одни зависят от вас, например вода и удобрения. Вам необходимо ухаживать за почвой, семенами и молодыми растениями, чтобы сад рос и цвел. Над другими элементами, скажем погодой, вы не властны и можете только подготовить сад таким образом, чтобы свести к минимуму урон или максимально увеличить положительное воздействие.

Инновационная культура Amazon

В блистательном взлете и непрерывном обновлении Amazon нет никакого волшебства, все это заложено в культуре компании. Взгляните на письма Джеффа Безоса акционерам, и вы поймете, как Amazon удалось выстроить корпоративную культуру, которая то и дело завоевывает новые сферы.

«Мы хотим быть большой компанией, которая при этом является генератором инноваций… и отличается быстротой, находчивостью и готовностью к риску, свойственными стартапам».

Карта культуры

1997–2018 гг.

Amazon

В основе карты культуры лежит анализ писем Джеффа Безоса акционерам в период с 1997 по 2018 г. На карте культуры мы наглядно представили основные результаты, модели поведения, способствующие и препятствующие факторы, о которых Безос упоминает в своих письмах.