Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших

Фундамент корпоративной культуры Amazon был заложен в 1997 г. в письме Безоса акционерам, в первом годовом отчете. Краеугольные камни этой культуры (одержимость клиентами, готовность ошибаться и стремление думать на перспективу) остаются неизменными и по сей день, а копия письма 1997 г. прикрепляется к каждому годовому отчету. Мы проанализировали годовые письма акционерам, чтобы показать стабильность инновационной культуры компании и последовательность результатов.

ИНСТРУМЕНТ Применение карты культуры

От существующей культуры к желаемой культуре. Разумеется, вы сами решаете, стоит ли двигаться сверху вниз, разбираясь сначала с результатами, а затем со связанными с ними моделями поведения, способствующими и препятствующими факторами. Практика показывает, что дело движется быстрее, если начинать с поведения.

1. Сначала нанесите на карту модели поведения

Нередко поведение описывается абстрактным образом, например «Мы не обновляемся». Следите за тем, чтобы использовались конкретные примеры, и возьмите за правило наносить на карту модели поведения, опираясь на доказательства, а не мнения. Например: «В прошлом году мы провели два совещания, чтобы выдвинуть новые идеи для роста, но никто не удосужился потратить время на исследование этих идей после окончания совещания». Обязательно фиксируйте как негативное, так и позитивное поведение. Действуйте как антрополог, который нейтрально фиксирует все происходящее в команде или организации.

2. Опишите вытекающие результаты

А теперь отмечайте позитивные и негативные результаты, вытекающие из моделей поведения, зафиксированных на карте. Подумайте, какие модели поведения вы упустили, если появляются новые результаты, не связанные с зафиксированным поведением. Опять-таки, сохраняйте нейтральность и фиксируйте как негативные, так и позитивные результаты.

3. Идентифицируйте способствующие/препятствующие факторы

Теперь, когда вы определили модели поведения и результаты, спросите себя, чем они обусловлены. Задайте следующие вопросы: «Благодаря каким способствующим факторам стало возможным положительное или отрицательное поведение?» и «Какие препятствующие факторы мешают проявлению положительного или отрицательного поведения?». Идентифицируйте не только формальные способствующие/препятствующие факторы вроде процессов и систем поощрения, но и неформальные, например ритуалы проведения совещаний или отсутствие знаний. Не забывайте, что поведение, в частности поведение лидеров, также может быть способствующим/препятствующим фактором.

4. Формируйте желаемую культуру

После заполнения карты существующей культуры обдумайте желаемое состояние. Обрисуйте желаемые результаты, требуемые модели поведения и способствующие/препятствующие факторы, которые делают эту культуру возможной.

Приемы и хитрости

Обеспечьте безопасное пространство

Формирование инновационной культуры без участия руководителей, скорее всего, обречено на неудачу. Сделайте так, чтобы лидеры были искренне заинтересованы в создании инновационной культуры. Покажите им карту текущего состояния культуры.

Только препятствующие и способствующие факторы

Попробуйте работать только с препятствующими и способствующими факторами. Сначала определите, какие факторы мешают реализации инноваций. Затем сообща подумайте, какие факторы могут благотворно сказаться на инновациях и как устранить препятствующие факторы. Распределите идеи по категориям: те, что можно осуществить незамедлительно, через месяц, квартал, год, а также те, что осуществить практически невозможно.

Демонстрируйте желаемую культуру

Демонстрируйте культуру, которую хотите сформировать. Повесьте карту на видном месте, где она будет напоминать о предстоящих задачах. Разместите ее в конференц-залах, чтобы решения принимались с учетом информации на карте культуры.