Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших

К сожалению, в большинстве организаций отделу инноваций все еще недостает легитимности и влиятельности. Нередко главы отделов инноваций находятся на два-три уровня ниже в организационной структуре. Они подчиняются руководителям, подчиненным другим руководителям, – представьте, какое влияние они могут оказывать на таком уровне.

Отсутствие у отделов инноваций узаконенности и полномочий должно посылать компании мощный сигнал, поскольку зачастую ведет к весьма плачевным последствиям с долгосрочным эффектом:

1. Инновации считаются непрестижным и неприоритетным делом и поэтому попадают в долгий ящик.

2. Сотрудники не горят желанием исследовать новые идеи, поскольку боятся рисковать и губить свои карьеры.

3. Многообещающие инновационные проекты остаются уязвимыми и рубятся на корню противодействующими силами, поскольку инновации не воспринимаются как жизненно важный элемент. Мало какие из них масштабируются, так как приоритетную силу имеет краткосрочная повестка.

4. Ваши самые талантливые сотрудники не выбирают инновации в качестве карьеры и уходят либо к конкурентам, либо в стартапы.

Мост к профильному бизнесу

В непобедимых компаниях отделы исследования и использования функционируют как равные партнеры, сосуществующие в гармонии. В организации действует четкая политика, которая помогает инновационным командам и профильному бизнесу сотрудничать. Новаторы получают беспрепятственный доступ к ценным ресурсам профильного бизнеса. При отсутствии прочного моста к нему инновационные команды ограничены в доступе или вообще не имеют доступа к потребителям, ресурсам и навыкам профильного бизнеса. В худшем варианте инновационные проекты полностью изолируются от всего, что им нужно для исследования и тестирования идей. По сути, им приходится функционировать как стартапу в оковах: с такими же ограниченными ресурсами, но без мотивации. Мы выступаем за учреждение должности так называемого главного внутреннего амбассадора и команды поддержки, в чьи обязанности входит управление взаимоотношениями между исследованием и использованием от имени генерального директора или совета директоров.

Вознаграждения и стимулы

Нам, как консультантам, часто приходится слышать, что тяга к инновациям у новаторов и предпринимателей в крови. А теперь представьте новатора, которого наказывают всякий раз, когда он пробует нечто не заложенное в плане, а потом новатора, который регулярно создает новые многомиллионные бизнесы для компании и получает в награду продвижение по карьерной лестнице и прибавки к зарплате. Кто будет работать в полную силу? Кто останется в вашей организации?

На наш взгляд, наиболее эффективна двойная стратегия. Прежде всего устраните все негативные моменты, которые мешают осуществлять инновации в вашей организации. Как только вы с этим справитесь, внедряйте систему вознаграждений за инновации.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Узаконивание, полномочия и мост к профильному бизнесу

Генеральные директора и традиционное руководство, как правило, прекрасно справляются с управлением и развитием компании в рамках известной бизнес-модели. А вот инновации и будущие двигатели роста зачастую не их конек. Чтобы управлять новым ростом, компании необходим главный предприниматель со специальной командой. Эта новая команда будет отвечать за создание будущего для компании, а традиционные руководители – заниматься существующим бизнесом. Разумеется, они должны работать сообща.

Главный предприниматель: отвечает за управление группой предпринимателей, которые экспериментируют с новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Это человек, который готов идти на обдуманный риск ради роста и развития. Главный предприниматель должен иметь такие же полномочия, что и генеральный директор. По сути, в некоторых компаниях, например Amazon, генеральный директор является и главным предпринимателем. В других компаниях есть генеральный содиректор, который фокусируется на будущем, как Джессика Тан в Ping An.

Главный управляющий портфелем: следит за тем, чтобы компания не упускала возможности и бизнес-модели, которые способствуют будущему росту. Какие-то из этих возможностей более рискованные, какие-то менее рискованные. Одни обеспечивают потенциальную отдачу, а другие гарантированную. В задачи главного управляющего портфелем входит формирование и управление портфелем, который подготавливает компанию к будущему.