Никогда не управляйте в одиночку

Далее я предположил, что Девон, скорее всего, и сам прекрасно осознавал наличие проблемы. Но вполне вероятно, считал, что должен справляться с ней в одиночку, хоть и понятия не имел как. Возможно, он уже предпринимал такие попытки, но другие, не зависевшие от него факторы, не позволили ему что-либо изменить. А еще мы с Зиной могли с уверенностью предположить, что Девон из той категории людей, которым страшно некомфортно просить кого-либо о помощи. Возможно, он боялся нанести этим удар по своей репутации. Мы все иногда боимся обсуждать бревно в своем глазу, потому что не уверены, что справимся с последствиями.

Я видел, что Зина меня услышала, и подозревал, что это было ее первым настоящим пробуждением к пониманию и признанию того, что она готова стать лидером. Она давно четко определила свою основополагающую цель — улучшить качество ухода за пациентами в своем отделении. И выбрала Девона первым человеком, которого могла бы привлечь в свою команду, чтобы он помог ей добиться цели. В итоге Зина впервые осознала, что объединение усилий с коллегой дает ей отличную возможность вырасти как лидеру.

Построение таких отношений представляет собой новую важнейшую компетенцию в новом мире труда, которая абсолютно необходима для принятия трансформационных изменений. Сегодня отношения завязываются и исчезают из нашей рабочей жизни так быстро, что мы просто не можем позволить себе роскошь допустить их бессистемное формирование. Мы обязаны строить и развивать их активно и целенаправленно, всегда помня о тех конкретных задачах, которые будем решать в таком партнерстве.

Я порекомендовал Зине поближе познакомиться с Девоном и позволить ему лучше узнать ее. Ей следовало отказаться от прежних предположений о нем и выяснить, что для него важно — как на работе, так и в личной жизни. Оказавшись в подобной ситуации, я, как правило, первым делом прошу у человека совета о том, о чем мне хотелось бы больше знать.

«Узнайте больше о том, как проходит его день, расспросите его о должностных обязанностях и даже о личных интересах, — посоветовал я. — Но обязательно в позитивном ключе, избегая сплетен и домыслов сотрудников. Сделайте ему комплимент по поводу работы, но только непременно искренний. Идя в буфет, поинтересуйтесь, не принести ли ему кофе. А в следующий раз предложите пойти туда вместе. Почаще заглядывайте к нему, узнайте его ближе. А еще лучше, пригласите его как-нибудь на обед. Расскажите немного о своих выходных, о себе, о том, что побудило вас стать врачом или, скажем, что вам нравится в жизни в Лос-Анджелесе по сравнению с Нью-Йорком. Проявите себя и не бойтесь казаться немножко беззащитной. Покажите ему, что открыты к общению. Но прежде всего выкажите свой интерес — к его жизни, увлечениям. Ваша цель — наладить с ним истинное взаимопонимание. Поделитесь с ним своими идеями — в конце концов, вам предстоит искать способы совершенствоваться вместе. Словом, зачислите его в свою команду».

Все великие лидеры отлично знают, насколько это важно. Шерил Бачелдер, добившаяся на посту СЕО Popeyes радикальных изменений в этой сети ресторанов, подчеркивает огромное значение построения такого рода отношений в своей книге Dare to Serve («Не бойся служить»). «Насколько хорошо вы знаете людей, которые на вас работают? — спрашивает она. — Можете ли вы назвать три-четыре события в их жизни, которые повлияли на то, кем они являются сейчас?»1 Поистине проницательный лидер всегда понимает мотивацию, потребности и желания членов своей команды, что ведет к более продуктивным коммуникациям и существенно уменьшает недопонимание.

А я продолжал подбрасывать Зине идеи. «Может, Девон любит готовить? Или увлекается йогой? В конце концов, он же живет в Лос-Анджелесе, — с улыбкой сказал я. — Книги, театр, спорт? Если вы достаточно много расскажете ему о себе, он, вполне возможно, в ответ разоткровенничается и поделится своими рабочими проблемами». Зина же по-прежнему была настроена скептически. По ее мнению, Девон был очень тяжелым человеком, и до сих пор она предпочитала его всячески избегать. Общение с ним напоминало ей хождение по тонкому льду. А я тут сижу и предлагаю ей узнать его получше.

«Вы правда думаете, что он вот так возьмет и завяжет со мной дружеские отношения?» — спросила она.

«По моему опыту, — ответил я, — большинство людей именно такие». Несмотря на организационные барьеры незащищенности и иерархии, наши сердца жаждут более тесных и доверительных отношений на рабочем месте. Люди стремятся получать помощь в обсуждении и решении своих проблем и оказывать ее другим в устранении их проблем. Но все это возможно только в отношениях, построенных на доверии и подлинной заботе. Когда люди не чувствуют этих внутренних уз, они не склонны к сотрудничеству. Когда они не чувствуют себя в безопасности, они замыкаются в себе.