Никогда не управляйте в одиночку

Принятие риска и новаторство — залог трансформации. Но, по оценкам некоторых экспертов, до 90 процентов инновационных проектов терпят неудачу. «Одна из моих задач как лидера Amazon — поощрять людей быть смелыми, — сказал в 2014 году СЕО компании Джефф Безос. — [Но] заставить человека делать смелые ставки невероятно трудно… [Если] ты собираешься сделать смелую ставку, то всегда соглашаешься на эксперимент. А если ты экспериментируешь, то не можешь заранее знать, сработает идея или нет. Эксперименты по самой своей природе часто обречены на провал. Но несколько больших успехов с лихвой компенсируют десятки и десятки неудач»10. И Безос показывает людям пример, отмечая неудачи своей компании. «В Amazon.com я наделал ошибок на миллиарды долларов, буквально миллиарды, — говорит он. — Но это не имеет значения. А вот что действительно важно, так это то, что компании, которые отказываются экспериментировать и не терпят ни малейших неудач, в конечном счете оказываются в отчаянном положении, и им остается лишь читать “Аве, Мария” в знак кончины своего корпоративного существования»11.

Даже очень успешные инновации выигрывают от провалов и ошибок, совершенных в процессе их внедрения. Например, самый продаваемый в мире технический аэрозоль универсального назначения WD-40 называется так потому, что первые тридцать девять попыток изобретателей потерпели крах12. Учитывая, что празднование неудач воплотилось в самом названии компании и ее продукта, очевидно, что это основа всей корпоративной культуры WD-40.

«Когда у нас в WD-40 что-то идет не так, мы не называем это ошибками, — говорят сотрудники компании. — Мы называем это обучающими моментами. Мы приветствуем возможность открыто обсуждать, учиться, исправлять и расти на своих обучающих моментах и делимся этими знаниями с другими, чтобы избегать их в будущем»13.

Эксперты, изучавшие проблему неудач и провалов, считают обучение прямой пользой от их празднования, но только в том случае, если неудачу честно обсудили и всесторонне изучили. Большой популярностью пользуется такая модель обучения, как анализ последствий, или, проще говоря, «разбор полетов», который проводят военные. После провала все заинтересованные стороны собираются и обсуждают, что ожидалось изначально, что произошло на самом деле, что пошло не так и почему. Но чтобы этот подход сработал, необходимо забыть о собственном эго, защитной реакции и поиске виноватых. Празднование ошибок вселяет в людей смелость пробовать что-то новое и часто повышает уровень психологической защищенности членов команды, необходимый для того, чтобы честно и откровенно оценивать выполненную работу. Празднование, а не осуждение придает участникам таких разговоров смелость, без которой невозможно научиться ничему новому, а затем подталкивает их вернуться к делу и попробовать еще раз.

Еще одно важное преимущество празднования неудач заключается в том, что это снимает с них клеймо стыда. И в итоге вы получаете гораздо более четкое представление о том, что именно пошло неправильно, чем в случае, если бы пристыженные члены команды приукрашивали картину и замалчивали свои просчеты.

Вернеру фон Брауну, отцу космической программы США, это было отлично известно. В далеком 1954 году вся команда Брауна ломала голову над причиной не­удачного запуска ракеты. Они уже начали анализировать один из наиболее подозреваемых в сбое компонентов, как вдруг слово взял инженер из группы предпусковой подготовки. Он сказал фон Брауну, что, затягивая перед самым запуском соединение на ракетном двигателе, видел искру, но решил, что это неважно, и никому ничего не сказал. Это и правда оказалось причиной неудачного запуска, и откровенность сотрудника сэкономила команде фон Брауна множество часов рассмотрения других возможных причин неудачи. И фон Браун отпраздновал ошибку инженера и его честность, послав ему бутылку шампанского.

Фон Браун тогда сказал: «Абсолютная честность — это то, без чего просто невозможно обойтись в работе команды над чем-то настолько трудным, как создание ракеты»14. Сегодня это его утверждение актуально для любой отрасли, какую ни назови. В наши дни, в условиях революционных, разрушающих основы изменений, буквально все усилия работающих над трансформациями команд прилагаются в условиях неопределенности, характерной для космической программы 1954 года. Каждая компания реализует как минимум один «космический» проект; люди долгими часами трудятся буквально на пределе своих сил и возможностей.

Если мы хотим, чтобы наши товарищи по команде проявляли инициативу, вдохновляли и мотивировали друг друга, мы должны стараться замечать, что они так поступают, хвалить их за это и праздновать каждый раз, когда такое случается. Люди всегда будут стремиться достичь того, что вознаграждается похвалой и благодарностью. Короче говоря, что мы отмечаем, то и получаем.

Правило седьмое

Совозвышайтесь как племя