Нокиа. Стратегии выживания

Когда я стал членом правления «Нокии», я начал работу в компании и команде, достойной всяческого уважения. И искренне верил, что каждый здесь старается работать как можно лучше. Я брал пример с других членов правления, и в особенности с моего идола Йормы Оллилы. Даже когда наконец у меня открылись глаза, я все еще не был готов решительно изменить статус-кво. Я неоднократно пытался убедить Йорму в необходимости нового подхода, но безуспешно.

(И при этом у меня не было под рукой каких-то магических пилюль. Я просто знал, что наши меры не работают.)

Поскольку Йорма оказался не готов к переменам, оставалось единственное решение: сменить председателя. На самом деле по-хорошему Йорме следовало уйти еще весной 2010 г. Так сказала остальным членам правления вице-председатель Марджори Скардино ещё год назад. В следующий раз я услышал об этом в конце 2009 г., когда Йорма по телефону сказал, что после настоятельных просьб ряда членов правления он решил остаться.

Во многих отношениях каждый из нас является пленником восприятия собственной роли. Я сам пытался имитировать поведение остальных членов правления, потому что считал это лучшим образом действий. И остальные, судя по всему, думали так же. Все мы доверяли председателю, человеку, стоявшему за успехами компании. Мы верили, что он разбирается в рынке, в технологиях и конкурентах. Мы верили, что как бы плохо все ни выглядело, он тесным образом сотрудничает с командой менеджеров и решает проблемы. Точно так же, когда дела у «Нокии» шли относительно благополучно, мы доверяли команде менеджеров практически полностью, за исключением каких-то мелочей, не имевших большого значения.

В условиях такого кризиса, который охватил «Нокию», роль правления менялась.

Поскольку верхушка, безусловно, несет ответственность за компанию, правлению требовалось выработать новый подход в новых условиях. И в итоге правление должно было четко определить свою роль и роль команды менеджеров – только так и не иначе.

Интересно, что мои предположения по выработке плана Б оправдались. «Нокия» потерпела крах в создании или попытке как-то влиться в уже процветающую экосистему. Мы не предложили ни одного конкурентоспособного приложения ни для одной платформы: ни для Symbian или Windows Phone и уж определенно ни для MeeGo. У нас еще оставались хорошие телефоны, такие как Lumia 920 и 1020, но, как я и предсказывал, они не делали погоды без участия в экосистеме. Я сожалел, что нам так и не дали обсудить мои предложения из доклада. Ведь план Б мог бы кардинально изменить курс движения «Нокии».

Как результат полученного опыта, еще больше укрепилось мое убеждение в том, что мы всегда должны подвергать сомнению верность полученной роли и не позволять ей становиться обузой. Действие базируется на фактах и современных обстоятельствах и не базируется на традициях. Как постоянно повторяет социальная реклама в нью-йоркском транспорте: «Если вы что-то видите, сообщите».

Теперь я понимаю, что как член правления располагал определенной властью. Я должен был начать действовать раньше и решительнее. Я должен был попытаться убедить остальных поддержать меня. Я был слишком робок.

Глава 6. Новый человек у руля. Сентябрь 2010 – январь 2011 г.

Symbian больше не была конкурентоспособна. MeeGo еще не вылезла из пеленок. Учитывая преимущество Apple и Android, могла ли «Нокия» выдержать гонку?

Первый генеральный директор не финского происхождения, не выросший в рядах «Нокии», заступил на должность 21 сентября 2010 г. С первых минут Стивен Элоп привнес в компанию чувство нового руководства и непредвзятое отношение к делам.

Будучи главой бизнеса Microsoft Office стоимостью 19 млрд долларов, Стивен руководил одной из самых крупных и прибыльных корпораций в цифровых технологиях. Теперь этому плотному блондину с короткой стрижкой исполнилось 46 лет, и он умел отвечать на вызовы и разрешать внутренние конфликты. Пристально следивший за самыми новыми технологиями – его портфель всегда был туго набит самыми последними гаджетами – Стивен отлично разбирался как в программировании, так и в самих мобильных устройствах.

Мне Стивен понравился с самой первой встречи, и я воспринимал его как хорошего лидера со сто́ящими идеями и правильными намерениями. Вот только я не очень представлял, как он сумеет вжиться в финское общество.

В первый день Стивен разослал письма всем сотрудникам «Нокии» – числом 60 тыс[49]. Краткое содержание письма: что, по их мнению, он должен изменить, что следует сохранить, и что, как они опасаются, он не поймет? Поначалу все опешили: такого в «Нокии» еще не бывало. Однако Стивену все же ответили 2 тыс. человек[50]. Он написал ответ каждому из этих сотрудников, подбил итоги и получил хорошее представление о том, что в компании работает, а что нет.